Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Успешные программы перемен сочетали три важных качества: увлеченность, энтузиазм и остроту переживаний. Задача лидера – «зажечь» каждое это качество и поддерживать «горение».

Важнейшим элементом здесь (и итогом любой программы управления изменениями персонала) является «общение в квадрате» – с общением перестараться невозможно. Это поясняется на шаге 3 (компоненты программы перемен).

Шаг 3. Компоненты программы перемен

Перед тем как приступить к пояснению компонентов программы перемен, важно четко затвердить, что обязанность комитета по руководству проектом BPM (а также менеджера и бизнес-спонсора) – обеспечение результативности этой программы. Ее нельзя перепоручить или полностью (или частично) делегировать кому-либо, например:

1. Другому подразделению. Иногда может возникнуть соблазн перепоручить это отделу кадров. Хотя нет сомнений, что отдел кадров должен быть глубоко вовлечен в программу, координация работы такова, что менеджеру проекта приходится привлекать все аспекты проекта BPM: например, этап работы с персоналом окажет значительное влияние и даст наработки для программы управления изменениями персонала.

2. Консультантам. Это чисто внутренняя работа, которую нельзя передать никакой внешней группе. Разумеется, консультанты могут подсказывать идеи, структуры и делиться накопленным опытом, но ответственность за планирование, выполнение и достижение результатов должна лежать на менеджере проекта и бизнесе.

Мы предлагаем следующие важнейшие компоненты программы перемен:

1. Разработка детального проектного плана.

2. Выбор основного персонала, привлекаемого к программе.

3. Четкое понимание привязки программы к стратегии, культуре, структуре, новым ролям, новым процессам и всему проекту BPM.

4. Детальный план общения/информирования, описывающий способы доведения информации до всех заинтересованных лиц.

Мы остановимся на каждом компоненте и кратко опишем его роль в программе перемен и важнейшие моменты, требующие учета.

Планирование

Программа управления изменениями персонала может сама по себе предполагать значительные усилия и содержать различные действия и мероприятия, которые нужно интегрировать и встроить в общий план проекта. В план, разумеется, необходимо включить все шаги, включенные в программу перемен, распределение ответственности и сдаточные стадии. Он должна содержать особо разработанные шаги, показывающие, как организация или бизнес-подразделение намерены «разморозить», переместить и закрепить организацию.

Разморозить в данном случае означает формирование осознания и необходимости перемен и среды, восприимчивой к переменам. Переместить – сосредоточиться на изменении сил и смене поведения со старого на новое. Закрепить – процесс «схватывания», который ведет к структуризации перемен, делая их устойчивыми и превращая в часть повседневной работы {41}.

Теперь необходимо ответить на ключевые вопросы: кто, что, на что и как? Вот примеры таких вопросов:

1. Кто будет привлечен к программе перемен: клиенты, поставщики, инвесторы, руководство, сотрудники внутри организации (по всей организации или локально, в одном или нескольких подразделениях)? Конечно, это будет зависеть от выбранного сценария проекта BPM.

2. Что будет меняться, какая новая информация потребуется или будет выработана?

3. На какие новые ощутимые результаты или итоги можно рассчитывать?

4. Как изменения стыкуются друг с другом и воздействуют на новое ожидаемое состояние организации?

На эти вопросы следует ответить до завершения процесса планирования.

Выбор основного персонала

Имеется в виду выбор активных сторонников перемен – членов организации, которые станут лидерами программы перемен. Они должны находиться на всех уровнях в организации и в группе проекта. В главе 26 рассмотрено три уровня лидерства, и такие активные сотрудники, поддерживающие изменения, должны тщательно отбираться со всех этих уровней.

Понимание взаимосвязей

На программу перемен будут влиять все этапы и аспекты проекта BPM, а сама программа будет влиять на них. Такие взаимосвязи постоянно указывались в этой книге, но мы назовем следующие:

• стратегия организации;

• культура организации;

• любая новая предлагаемая структура организации, роли-должности сотрудников и процессы.

Как уже говорилось выше, эти взаимосвязи показывают, почему управление изменениями персонала фигурирует как неотъемлемый атрибут общей схемы, а не ее этап.

План общения/обмена информацией

Стратегия общения и план являются важнейшим аспектом любой программы перемен. Их нужно тщательно продумать и постоянно корректировать по ходу всего срока действия по мере получения новых данных и понимания, что работает хорошо, а что могло бы работать лучше.

Ниже дается сводка общих указаний, разъясняющих, как подходить к выработке плана общения/обмена информацией и какие вопросы должны в нем решаться {66}.

Подготовка