Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Распоряжение судьбой означает передачу людям как можно большего контроля над своей судьбой. Дайте людям информацию, которая позволит им отвечать за свои решения и поступки. Уточните ожидания (чего организация ждет от персонала) и ответственность (какую ответственность организация ожидает от персонала) – не делегируйте, повышайте уровень ответственности. Обеспечьте персоналу доступ к информации (сводкам показателей эффективности) до того, как ее увидит начальник, открывая людям возможность самим внести корректировки до реакции начальства. Это подводит нас к следующему моменту.

Обеспечение информации о показателях эффективности

Руководство не может рассчитывать на изменение сложившегося поведения, пока людям не обеспечена нормальная рабочая среда (системы и процессы, а также человеческое пространство) и не предоставляется информация о качестве их работы с помощью соответствующих систем измерения показателей эффективности, увязанных с вознаграждениями. Это подробно рассмотрено в главе 18.

Кейс: насколько полезно обучение персонала

В одной организации нам сказали: «Мы обучали персонал три месяца назад в области обслуживания клиентов и навыков обслуживания по телефону, чтобы повысить уровень сервиса, и мало что изменилось».

Мы спросили: «Какие меры были реализованы, чтобы обеспечить обратную связь работникам и руководителям об уровне сервиса и телефонных звонках, сообщающих клиентам о статусе обработки их запросов?» Ответ был: «Мы ведем мониторинг через журнал жалоб клиентов».

Уже говорилось, что «поскольку делается не то, что вы ожидаете, проверяйте – нужно придумать способ измерить результаты» (Герстнер, {19}). Совместно с заказчиком мы разработали комплекс простых показателей эффективности, обеспечивающий мгновенную обратную связь и меняющий поведение сотрудников.

Вывод. Нельзя рассчитывать на изменения в людях, если у них нет обратной связи с показателями эффективности и привязки достижений нормативов с вознаграждениями.

Шаг 5. Требуемое поведение

Обговорив, зачем и почему нам нужно меняться, почему люди сопротивляются переменам, роль лидеров и руководителей в этом процессе, различные составляющие процесса изменений, и как нужно подготовиться к нему, можно спросить: а что же это в точности такое?

Какие поведенческие изменения организация рассчитывает получить и требует от своего персонала?

Кейс: повышение ранга подразделения по опросу персонала организации

По итогам ежегодного корпоративного опроса персонал не давал положительной оценки подразделению. Руководитель подразделения попросил нас изучить, почему это произошло, и добиться повышения оценки отделения при следующем опросе. Мы провели собеседования с глазу на глаз с 25 % персонала с прямыми отчетами и фокус-группами. Мы настояли на конфиденциальности, и она была обещана персоналу.

Первым шагом было установление базового понимания уровня, на котором отделение находилось на тот момент (опрос не давал достаточно сведений), в чем персонал видел проблемы, и положение, в котором персонал и руководство хотели бы оказаться через два года.

Был разработан путь, состоявший из более тридцати рекомендаций, связанных с действиями, которые нужно предпринять для получения желаемого результата.

Вывод. Если не прислушиваться к людям и не включать их в процесс выработки собственного пути к изменению среды, нельзя ожидать от них увлеченного участия.

В литературе об управлении много разговоров о корпоративной культуре и ее роли в организации. Какой тип культуры лучше, какую культуру хочет или уже имеет организация, хотите ли вы изменить ее?

Луис Герстнер {19} сделал глубокое практическое замечание относительно культуры, сказав: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура – не просто один из аспектов картины, это сама картина. В конце концов, что такое организация, если не совокупность способностей ее сотрудников создавать ценность?»

Фактически же сказано, что нужно встроить культуру в ДНК организации.

Какое влияние будет оказывать проект BPM на культуру организации? Очевидно, это будет зависеть от выбранного сценария внедрения. В случае «пилотного проекта» и сценария «вне поля зрения» будет трудно повлиять или провести крупную реформу культуры. В сценарии «рулевой» будет больше возможностей оказывать влияние. Но нельзя недооценивать влияние, которое может оказать на культуру организации разумно небольшая группа проекта.

Кейс: влияние небольшого проекта на общеорганизационную культуру

Много лет назад мы принимали участие во внедрении банковской системы в строительной компании со многими филиалами. Едва приватизированная организация с трудом выпутывалась из наследия государственной бюрократии.