Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Второй способ тоньше и требует от лидеров умения дать людям возможность осознать, что имеется «проблема», донести до них масштаб проблемы и необходимость перемен. Люди должны понимать, что произойдет с организаций и ими самими, если проблема не решится.

Стратегию нужно доносить не только до людей внутри организации, но и постоянно убеждать в ней все заинтересованные стороны, пока она не привьется в культуре организации. Люди должны воспринять ее со всей остротой и увлеченностью.

Определив стратегию, перспективы организации и продолжая доводить их до людей, необходимо постоянно следить за ними. Высший руководитель редко может «изобрести» абсолютно совершенную стратегию или даже просто выдумать собственную. Стратегии обычно дают общее ви дение или направление движения вперед, а подробности уточняются и реализуются ниже в иерархии организации. По словам Стейса и Данфи {71}:

Стратегия – это поиск направлений, которые зарядят энергией жизнь организации; структуры обеспечивают социальную организованность, необходимую для воплощения стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно переосмысливаться и перестраиваться.

Но при всей важности стратегии ее нужно видеть в контексте, потому что для роли лидера важнее «состояние ума, чем ладно скроенные и безупречно вычерченные планы» (Хоули, {34}). Лучше быть ярко пассионарным лидером, честным, высокоморальным и способным выслушивать, но без стратегии, чем наоборот.

Стили лидерства

На выбор организацией или бизнес-подразделением сценария проекта BPM оказывает влияние стиль лидерства в организации. Стиль лидерства – это «не стратегия, а подход к ней: он определяется ролью лидеров фирмы» {38}.

Кин выделил шесть стилей лидерства (он назвал их «стратегическими стилями»), и это соответствует тому, что мы наблюдали в организациях, где нам приходилось работать:

1. Преобразующее лидерство.

2. Делегирование мандата на перемены.

3. Реакция на остроту проблемы.

4. Индивидуальная инициатива.

5. Устойчивое совершенствование.

6. Оппортунизм.

Кратко остановимся на каждом стиле, связывая их с вероятными сценариями реализации BPM.

Преобразующее лидерство

Этот тип лидерства требует уникальности лидера, который после завершения преобразований должен стать либо героем, либо негодяем. Лидер (уровень 1 или 2) персонально возглавляет программу перемен, убеждая в ней все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, а это очень рискованная деятельность. Нельзя недооценивать время, требуемое для преобразований: перемены могут длиться от пяти до десяти лет. Спонсор проекта уровня 2 или менеджер проекта могут обеспечить этот тип лидерства, если они достаточно сильные личности, чтобы убедить в программе, проекте перемен остальную организацию.

Например, один австралийский банк реализовал следующую программу. Президент банка выделил 1,5 млрд долларов на три года с целью перестроить операционные процессы банка и сделать их более эффективными и ориентированными на клиентов. Он лично занял место «рулевого», чтобы убедить в этой программе менеджеров, персонал и инвестиционное сообщество. На момент написания книги программа была на половине пути и уже давала результаты; но на начальной стадии президент банка подвергся жесткой критике в финансовой прессе и со стороны персонала. Итоги же, по заключению финансовой прессы и инвестиционного сообщества, были успешны.

Принятый сценарий, наиболее вероятно, был случаем «рулевого», поскольку ожидания от перемен были очень высоки, а полномочия и власть очевидны.

Делегирование полномочий

Кин утверждал, что этот стиль лидерства присущ около трети организаций. В этом случае лидер (высший руководитель) дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах, например «нам нужно быть более клиентоориентированными», «нам нужно быть более конкурентоспособными, поэтому нужно сократить расходы на N млн долларов».

Исполнение поручается более низким уровням руководства, что может приводить к нечеткости посылов и сомнениям относительно путей реализации стратегии. Для лидеров уровня 2 это равносильно тому, что спонсор или менеджер проекта в общих словах объясняют группе проекта, какие итоги ожидаются от проекта, а главы групп проекта обеспечивают достижение результата. Трудность такой ситуации в том, чтобы связать предпринимаемые действия с желаемыми задачами проекта, и в координации между различными главами подгрупп проекта. Положение усугубляется тем, что менеджер проекта обязан обеспечить достижение целей.