Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• необходимо, чтобы CBPE сохранял в фокусе внимания результаты, которых должны достичь бизнес-подразделения. Это будет лучшей рекламой для CBPE. Критерием успешной работы Центра не должно быть количество обученных сотрудников, используемых лицензий (на инструменты моделирования и управления процессами) и созданных моделей процессов;

• CBPE может строиться на основе конкретного инструмента моделирования и управления процессами. Но это не идеальный вариант. В таком случае CBPE недостаточно просто обучить персонал применению инструмента моделирования и управления процессами, а затем отпустить людей «возиться» с проектами. CBPE должен обеспечить понимание всеми бизнес-подразделениями, в чем состоят выгоды BPM, как их определить, и как этому помогает инструментарий. Нельзя встать на позицию «наш инструмент – решение; в чем ваши проблемы?». Лучший способ убедить в полезности CBPE – прислушиваться к требованиям и проблемам бизнеса и рекомендовать наиболее подходящее решение, даже если оно не является инструментом самого Центра;

• и, наконец, общение и информирование – далеко не последний по важности фактор для формирования CBPE и обеспечения возможности продолжать увязывать свои услуги с изменяющимися запросами и проблемами внутри организации. Общение дает понимание выгод, которые CBPE может дать каждому сотруднику и организации в целом.

Состав

В CBPE должен быть (по крайней мере) следующий штат:

• менеджер Центра, основная обязанность которого – обеспечить способность Центра оказывать помощь бизнес-подразделениям организации в достижении результатов. Важно, чтобы этот менеджер мог мотивировать и направлять персонал, был способен общаться и работать с другими бизнес-менеджерами и исполнительным руководством;

• архитектор(ы) процессов, обеспечивающие формулирование, обновление и применение архитектуры процессов. Они также плотно участвуют в формулировании и реализации архитектуры предприятия;

• консультант/менеджер клиентов BPM, который работает вместе с бизнес-подразделениями для выявления возможностей усовершенствования бизнес-процессов и управления процессами внутри организации и координирует оказание помощи СBPE. Консультант должен первым обсуждать с бизнес-подразделениями возможности BPM и роль, которую будет играть CBPE. В организациях, где CBPE взимает плату со своих клиентов, консультант также является менеджером клиентов;

• контролеры качества процессов/ведущие специалисты моделирования процессов, от которых требуется обеспечить соответствие различных проектов и инициатив нужным (минимальным) стандартам, чтобы всякий раз не изобретать колесо. Эти профессионалы должны направлять работу обычных специалистов моделирования процессов в проектах BPM и обеспечивать обучение на местах. Они могут также помочь при моделировании, особенно при формировании структуры проекта на начальной стадии;

• администратор инструмента моделирования и управления процессами: CBPE требуется иметь средство моделирования и управления процессами. Администратор обеспечивает соблюдение минимального комплекса стандартов;

• тренер BPM, отвечающий за подготовку и организацию обучения. С ростом числа обучаемых он также формирует программы обучения с расчетом на конкретные требования организации, вместо стандартного курса подготовки.

По выбору в CBPE может быть менеджер высокого ранга проекта BPM, помогающий отдельным менеджерам проектов BPM, участвующий в оживлении проектов BPM (которые нуждаются в помощи) и поддерживающий менеджера программы BPM. Этот человек обычно привлекается на начальной стадии проекта, а затем ведет мониторинг его продвижения.

CBPE должен обеспечить наличие специальных инженеров процессов в подразделении ИТ, если организация применяет автоматизированное решение. CBPE должен сопротивляться соблазну иметь своих инженеров, поскольку это ведет к субоптимизации и фрагментации знаний и опыта ИТ.

Положение внутри организации

Как уже говорилось, CBPE существует для содействия и поддержки деятельности в рамках различных проектов и программ BPM. Поэтому CBPE должен находиться в центральном месте организации, предпочтительно на корпоративном уровне. Он не должен подчиняться ИТ, поскольку BPM – это работа, связанная с бизнесом.

Уровень 4. Главный руководитель процессов (управляемый и оптимизируемый)

Управление процессами имеет стратегическое значение. Чтобы процессы получили максимум внимания и обязательств исполнительного руководства, решающим шагом является назначение специального ответственного лица – главного руководителя процессов (CPO).

Цель

CPO отвечает за формирование процессов таким образом, чтобы они эффективно и продуктивно вносили вклад в достижение целей организации. Этого можно добиться, если архитектура процессов организации прочно укоренилась в общей архитектуре предприятия, все процессы учитываются при любом крупном изменении или инициативе внутри компании, а CBPE заслужил уважение за свой вклад в бизнес.