Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Улучшение процессов и получение результатов является не окончанием, а лишь началом управления бизнес-процессами. В предыдущих главах показано, как обеспечить существование культуры постоянного усовершенствования и мониторинга процессов, но этого недостаточно. Организация должна иметь необходимую структуру, обеспечивающую понимание выгод BPM и их постоянство. Процессно-ориентированные организации понимают, что им нужна соответствующая структура. Наш опыт показывает, что хотя подразделение BPM может начать работу с проекта, необходимо долговременное и структурное решение, чтобы обеспечить постоянство усовершенствований.

Как сказал Майерс (Miers) {48}:

С точки зрения организационной структуры большинство компаний, которые взялись за управление процессами, встали на путь гибридного подхода. Функциональная мешанина прошлого не исчезает за один день. Менеджеры направлений бизнеса по-прежнему управляют работой, но для важных процессов, особенно пересекающих внутренние границы организаций, обычно назначается хозяин процесса, отвечающий за функционирование процесса в каждом из различных бизнес-подразделений.

Результаты внедрения BPM в организацию

Внедрение BPM в организации требует:

• четкого организационного позиционирования BPM с ясным распределением ролей, обязанностей и уровней полномочий;

• структуры, которая может развиваться вместе с растущим значением BPM в организации.

Мы воспользуемся уровнями зрелости BPM из главы 27, чтобы указать различные пути встраивания BPM в структуру организации, и выделим фазы, показанные в табл. 28.1.

Таблица 28.1. Встраивание BPM в структуру организации

Следует подчеркнуть, что специализированный проект BPM, программа BPM, Центр совершенствования бизнес-процессов и главный руководитель процессов (CPO) фундаментально различаются, и у каждого из них свои задачи, структуры и положение внутри организации.

В табл. 28.2 показаны перечисленные выше фазы и роли на каждом уровне. Также дается число работников, занятых полный рабочий день (FTE), которое может потребоваться для каждой фазы. Эти примерные данные численности персонала будут, очевидно, зависеть от размера организации и масштаба внедрения BPM.

Уровень 1. Цели проекта BPM (начальный)

Чтобы добиться достижения целей проекта BPM обычно применяется сценарий «пилотный проект», который формируется согласно объему проекта BPM.

Вызовы

На данном уровне важно решить следующие проблемы:

• проект должен формировать осознание BPM, чтобы обеспечить твердую приверженность и достаточную поддержку. Важно найти баланс между общими выгодами BPM и конкретными результатами самого проекта;

• проект не должен долго задерживаться на формировании осознания BPM, поскольку все участники проекта должны помнить, что об их усилиях будут большей частью судить по достижению целей проекта, а не по осознанию BPM, что лежит вне рамок проекта. Проект должен стать лучшей иллюстрацией бизнес-выгод BPM. Лучший способ убедить в пользе BPM – НЕ теориями или примерами из учебников, а достижением результатов внутри самой организации;

• проект должен быть согласован с другими инициативами, чтобы выявить синергию усовершенствования процессов. Это поможет в повышении прозрачности и принимаемости BPM во всей организации;

• также должно обеспечиваться достаточное распространение информации в начале проекта. Слишком часто информация начинает поступать уже в самом конце реализации проекта, когда уровень уверенности в успехе выше, что часто оказывается слишком мало и слишком поздно.

Состав

Структура проекта BPM должна, по крайней мере, включать:

• менеджера проекта BPM, ответственного за достижение установленных целей проекта. Как указывалось выше, менеджер проекта BPM должен быть из бизнес-подразделения, а не извне организации и не из подразделения ИТ;

• архитектора процессов (возможно, с частичной занятостью в проекте), чьи основные обязанности – обеспечить согласование проекта и архитектуры процессов с общей архитектурой предприятия, а также информирование нужных людей внутри организации и их вовлечение в реализацию архитектуры процессов;

• консультанта BPM, помогающего выявить и реализовать выгоды, которые могут быть получены посредством BPM, включая новые возможности через изменения процессов, и осуществляющего роль «поводыря» для соответствующих лиц в достижении выгод;