Управление большими продажами

Как мы увидим позднее, между простыми и сложными, крупными продажами существуют очень серьезные различия. (В главе 7 на примере некоторых учебных бизнес-ситуаций мы покажем, как техника мотивации, приносящая успех в мелких простых продажах, приводит к неудаче при возрастании размеров сделок. Мы не считаем, что мотивация не нужна в крупных продажах, но теперь мы убеждены: для достижения высокой мотивации в больших продажах нужен особый подход.) Подготовительное исследование впервые показало нам. что традиционный подход к мотивации не годится для больших продаж.

Кочевая роль наставничества

Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. — пожалуй, ключевой навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько внимания в исследовании источников успеха продаж Но интервью, проведенные с менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему-то второстепенному. как к несерьезному различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество». — думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам, не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.

Но через какое-то время мы обнаружили, что все не так просто. Обучение навыкам и обучение стратегии — это разные профессиональные предметы в бизнесе. Мы часто встречали хороших наставников по навыкам, которые посредственно обучали стратегии, и наоборот. Само собой, напрашивается методический вывод: для наставничества в разных сферах самим наставникам нужны разные навыки. Одним из решающих факторов плодотворного наставничества является хорошее знание наставником того предмета, в котором он наставляет подчиненного.

Мы знали менеджера, который пришел в продажи из отдела маркетинга. Благодаря прошлому опыту он отлично разбирался в таких элементах стратегии, как ценовая политика и дифференциация конкурентных товаров. Он был хорошо подготовлен к роли наставника в определенных областях стратегии. Но сам он никогда не занимался продажами и имел очень слабое представление о навыках продаж. Этот профессиональный ущерб стал существенным недостатком, когда дело дошло до наставничества по навыкам продаж. Вообще, чтобы быть хорошим наставником по навыкам или в стратегии, мало хорошо знать навыки или стратегию работы с клиентом. Можно обучать навыкам продаж, просто наблюдая, как ведут продажу опытные сотрудники. Для этого менеджеру необходимо выезжать с подчиненными к клиентам, присутствовать при переговорах подчиненного с заказчиком и просто позволять подчиненному заниматься продажей под наблюдением менеджера. Л обучение стратегии можно проводить, даже не приближаясь к заказчику. Существуют и другие серьезные отличия в обучении подчиненных разным сторонам деятельности, о которых должен знать менеджер больших продаж. Мы специально посвятим главы 5 и 6 наставничеству.

Предварительные выводы

Хотя в самом начале нашей работы мы потерпели неудачу в попытке найти «идеальный» стиль управления, мы все-таки смогли сделать выводы, которые давали нам право продолжить исследование. Мы осознали, что управление большими продажами требует подхода, отличного от управления простыми продажами. Нам стало ясно, что традиционный подход к управлению продажами, рекомендуемый в книгах и программах обучения, гораздо больше подходит к простым продажам, чем к большим, сложным продажам. Все это очень напоминало «дежа вю»: «когда-то все это мы уже проходили».

Десять лет назад мы обнаружили, что рекомендуемые навыки продаж годятся для простых и совсем не подходят для стратегических продаж. Теперь мы столкнулись с той же проблемой, но уже в области управления продажами. Никто из исследователей и практиков не распознал уникальный комплекс характеристик, присущих управлению большими продажами. А если кто-то и сделал это, то во всяком случае сохранил свои выводы в тайне. Когда мы работали с менеджерами по продажам, они часто просили нас порекомендовать им материалы для чтения, которые помогли бы им более эффективно управлять большими продажами. Мы таких источников не знали. Просмотрев множество специальной литературы. мы сумели найти не больше десятка статей по теме, но и в этих статьях было не много толку. В конце концов, мы сами решили заняться этой проблемой.