Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Правильно выстроенная система обучения и развития персонала внутри компании может включать различные технологии. Например, инструктаж и консультирование представляют собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, они могут проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося (табл. 21).

Среди современных образовательных технологий можно выделить обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки, коучинг. Еще в советские времена наставничество рассматривалось как процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, коучинг и наставничество являются двумя разными подходами к развитию управленческих навыков как с концептуальной, так и с практической точек зрения (табл. 22).

Таблица 22. Сравнение концепций коучинга и наставничества

Интересно, что английское понятие coaching в буквальном переводе означает «тренировка», «подготовка», «сопровождение». Во второй половине XIX в. английские студенты называли так частных репетиторов. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. И уже в 70-х гг. XX в. в США появляются первые коучи. В 1992 г. сэр Дж. Уитмор впервые опубликовал работу «Coaching for Performance», где рассказывал о возможностях коучинга в деловой среде, его влиянии на эффективность работы людей, давал практические советы и упражнения. Согласно Уитмору, коучинг – понятие очень широкое, состоящее из целого спектра значений[15]

: это «система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала». Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала и приведении в действие системы мотивации каждого человека[16].

Таким образом, основная задача коучинга – организовать эффективный процесс самостоятельного достижения стоящих перед человеком целей и решения задач, включающий профессиональное и личностное развитие, необходимое для достижения данных целей.

Для достижения целей внутрифирменного обучения человеческих ресурсов в организационной структуре создаются специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, корпоративных университетов. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора высших учебных заведений. Появляются новые должности: коуча, тьютора, тренера по корпоративному обучению (специалист по тренингам), менеджера-руководителя учебных программ или проектов и т. д.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из следующих этапов (рис. 39):

• определение потребности в корпоративном обучении исходя из стратегических целей организации;

• планирование учебных программ и моделей обучения;

• выбор форм и методов обучения;

• расчет системы финансирования учебных программ;

• учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ;

• комплектование учебных групп и организация учебного процесса;

• контроль и оценка эффективности учебных проектов.

Рис. 39. Модель циклического обучения в организации

Корпоративное обучение человеческих ресурсов сегодня связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например, ИБМ – 5 %, «Ксерокс» —4, «Моторола» – 2,6 %. В западных компаниях на одного работника выделяется в год в среднем от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ – важнейшие задачи кадровых служб. Оценка экономической эффективности системы профессионального обучения может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников: