Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

5. Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию подлежат в первую очередь наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях – от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звеньев (линейных менеджеров), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престиж рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена;

3) линейные менеджеры, менеджеры низового уровня;

4) ключевые специалисты;

5) рабочие производственные (или основные).

Важное внимание в программах подготовки управленческого резерва уделяется методам оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Широко применяется аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В российских компаниях все чаще используется метод ассессмент-центра, зарекомендовавший себя как наиболее эффективный, несмотря на его дороговизну.

В целом процесс работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа, которые реализуются в соответствии с целями и задачами, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач каждого этапа.

Одна из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва – построение эффективной системы работы с «резервистами». Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба этих локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. На данном этапе разрабатывается форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве. При этом следует отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в некоторых компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.