Управление компанией

Испанский ритейлер Zara использует адаптивный стиль. Компания не полагается на формальный процесс планирования; скорее ее стратегический стиль внедрен в гибкую цепочку поставок. Она поддерживает крепкие связи со своими 1400 внешними поставщиками, которые тесно сотрудничают с ее дизайнерами и маркетологами. В результате Zara может разработать, изготовить и отправить одежду в свои магазины всего за две-три недели, а не за четыре – шесть месяцев, как это происходит в среднем по отрасли. Это позволяет компании экспериментировать с большим разнообразием товаров и делать ставки на маленькие партии одежды в потенциально популярном стиле. Если товар окажется хитом, Zara сможет быстро нарастить его производство. Если этого не происходит, не так уж и много теряется при уценке. (В среднем Zara уценивает только 15 % своих запасов, в то время как показатель для конкурентов может достигать 50 %.) Поэтому нет необходимости прогнозировать или делать своим ориентиром то, какая мода завладеет умами и кошельками покупателей через месяц. Вместо этого компания быстро реагирует на информацию, поступающую из ее розничных магазинов, постоянно экспериментирует с ассортиментом и плавно приспосабливается к событиям по мере их возникновения.

Стратегический стиль Zara требует таких отношений между ее стратегами, дизайнерами, производителями и дистрибьюторами, которые полностью отличаются от того, что нужно компаниям, подобным ExxonMobil. Тем не менее стратеги Exxon и дизайнеры Zara имеют одно сходство: и те и другие воспринимают свою конкурентную среду как данность и стремятся занять в ней лучшее место.

Формирующий

Некоторые среды – и это хорошо известно поставщикам программного обеспечения для интернета – нельзя воспринимать как данность. Например, в новых или молодых быстрорастущих отраслях – там, где барьеры для входа низки, уровень инноваций высок, прогнозировать спрос очень сложно, а относительные позиции конкурентов постоянно меняются, – компания часто может радикально изменить направление развития отрасли посредством какого-то инновационного хода. Зрелая отрасль, которая фрагментирована подобным же образом и не испытывает доминирования со стороны нескольких компаний – старожилов на рынке, или та, что стагнирует и находится на грани спада, вероятно, будет так же податлива.

В такой среде компания, использующая классический или даже адаптивный стиль для определения наилучшей рыночной стратегии, рискует быстро оказаться поглощенной, не справиться с потоком перемен и потерять контроль над своей судьбой. Куда лучше задействовать стратегию, нацеленную на то, чтобы раньше других сформировать непредсказуемую среду с выгодой для себя – так, чтобы она приносила пользу независимо от происходящих событий.

Формирующий стиль, подобно адаптивному, использует короткие или непрерывные циклы планирования. Гибкость имеет первостепенное значение, сложные механизмы прогнозирования применяют в малой степени, стратегию чаще всего реализуют в рамках серии экспериментов. Но в отличие от адаптирующегося стиля формирующий сосредоточен на деятельности за пределами организаций: они часто выстраивают гигантские экосистемы пользователей, поставщиков и/или производителей сопутствующей продукции, выявляя новые привлекательные рынки, передовые стандарты, технологические платформы и методы ведения бизнеса. Для этого используется маркетинг, лоббирование и выгодные партнерства. На ранних этапах цифровой революции интернет-компании по разработке программного обеспечения часто следовали стратегиям формирования новых сообществ, стандартов и платформ, становившихся основой для новых рынков и предприятий.

По сути, именно так Facebook обогнала MySpace всего за несколько лет. Один из самых умных стратегических шагов Facebook заключался в том, что в 2007 году компания открыла доступ к своей платформе внешним разработчикам, что обогатило сайт всевозможными видами приложений. Компания не могла предсказать, насколько успешным станет каждое из них. Но это было и не нужно. К 2008 году у нее было 33 000 приложений, а к 2010-му – больше 550 000. Поскольку отрасль развивалась, а свыше двух третей успешных приложений оказались играми, то неудивительно, что самые популярные из них, созданные Zynga, Playdom и Playfish, запускались на платформе Facebook. Более того, даже если со временем ситуация в социальных сетях резко изменится, скорее всего, самые популярные приложения все еще будут на Facebook. Ведь, создав гибкую и популярную платформу, компания активно формировала бизнес-среду в своих собственных интересах вместо того, чтобы просто застолбить позиции на существующем рынке или реагировать, пусть даже и стремительно, на произошедшие перемены.

Провидческий