Управление маркетингом

Развитие стойких взаимоотношений с заказчиками дает продавцу конкурентное преимущество высокого порядка. Если заказчик считает, что он имеет в отношениях с продавцом определенные обязательства, которые сложились благодаря вниманию продавца к мелочи и готовности пойти на личные неудобства ради оказания послепродажного обслуживания, тогда, если проблема и возникнет, то заказчик не будет сразу обращаться к другому поставщику. Даже при наличии большого числа других хороших потенциальных партнеров заказчик будет сохранять лояльность к тому продавцу, который в течение длительного времени доказывал свое желание помочь.

Чтобы обеспечить долговременные отношения, необходимо, чтобы продавец сначала понял потребности заказчика и затем адаптировал свои приемы к этим потребностям. Однако такие отношения должны постоянно поддерживаться, и достигается это высоким уровнем обслуживания, например, быстрым ответом на звонок заказчика, быстрой доставкой товара лично заказчику, поиском ответов на технические вопросы и совместной работой с заказчиком по разработке нового поколения товаров и услуг, которые он захочет приобрести.

Организация и стратегия службы сбыта

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть вашего бизнеса. Нет смысла повторять, что 80% всего бизнеса фирмы, как правило, приходится на 20% ее клиентов. Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб. Уровень внимания и квалификация персонала группы продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы-покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Программы организации специальных групп, занимающихся продажами наиболее крупным и сложным заказчикам, называются управлением общенациональным заказчиком. Программы формируют специальные команды для координации крупнейших заказчиков на общенациональном или глобальном уровне. Такая команда тесно сотрудничает с руководящим персоналом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), но использует агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление общенациональным заказчиком предусматривает и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания. Как будет показано ниже в разделе «Рациональность в действии», роль представителя заключается в укреплении и защите партнерских отношений.

Проблемы с управлением крупным или общенациональным заказчиком возникают, когда подобный подход к одному заказчику применяют сразу несколько поставщиков. Тогда представитель фирмы находится под постоянным давлением, пытаясь обойти конкурентов и завладеть вниманием важного заказчика. Заказчик действует с позиции силы — он знает, что несколько поставщиков готовы выполнить его любую прихоть и знает, что уже имеющийся поставщик не может позволить себе потерять его как клиента. Таких заказчиков часто называют «навсегда потерянными», потому что если конкуренты отбивают их, вернуть их бывает трудно или совсем невозможно.

Рациональность в действии:

Межфункциональные команды, электронный обмен данными и их влияние на продавцов

Какой эффект совместное предприятие между двумя фирмами, которые ранее имели традиционные отношения «покупатель-продавец», произведет на управление сбытом? Как обсуждалось в главах 3, 5 и 10, электронный обмен данными делает возможной автоматическую поставку товара в определенный срок и четкое отслеживание соответствия товара по качеству. Он снижает необходимость в том, чтобы заказчик обслуживался продавцом, так как многие проблемы коммуникации и заказа-поставок здесь устранены или находятся в ведении других должностных лиц. Таким образом, такие компоненты работы продавца, как принятие заказа, обслуживание клиента и обеспечение качества товара в значительной степени выполняются автоматически. Что касается ведения переговоров, необходимых для организации системы электронного обмена данными, установки компьютерных программ, отработки рабочих процессов и обеспечения соответствия товара по качеству, то это является прерогативой руководства фирм. При таком взаимодействии переговоры часто становятся более масштабными, и обсуждение чисто организационных вопросов системы электронного обмена данными перерастает в некое подобие совместного предприятия,