Управление отделом продаж

Джон Кук, ассистент Раджива, лучше, чем его руководитель, понимает нужды сотрудников, и с ним обычно многие делятся своими мыслями. Мэри Бет в частной беседе пожаловалась ему: «При такой системе квот не поощряется, а только карается то, что мне удается лучше всего – строить отношения с клиентами с помощью личных консультаций, демонстрации товаров и присутствия на выставках, где я сама могу следить, чтобы все складывалось хорошо». Она считает, что все вышеперечисленное имеет огромное значение для обслуживания клиентов и для сохранения потока заказов в долгосрочной перспективе, но эти функции не обязательно приносят сделки в краткосрочной перспективе.

Сюзанн говорит, что для нее такая квота – не проблема, поскольку к ее территории относится домашний город Орландо, где компания зарегистрирована: «Я знаю все компании и без проблем генерирую продажи». А вот Франко подошел к Джону расстроенным: к его территории относятся Таллахасси, Пенсакола и остальные регионы на северо-западе Флориды, где сосредоточено меньше компаний, поскольку это в основном не городские районы и находятся они к тому же в отдалении от головного офиса. Франко говорит, что разочарован: Я не могу выполнить эти квоты.

Сил рассказал Джону, что у него временами возникают те же проблемы со стимулированием продаж на севере центральной части Флориды, потому что там меньше крупных городов. «Но, – с улыбкой шепчет он, – я об этом не беспокоюсь. В конце финансового года я рекомендую клиентам более дорогостоящие выставочные материалы и услуги, чтобы повысить объем продаж в короткие сроки. Если мне нужна более высокая цифра, я прибегаю к бухгалтерским хитростям и показываю в текущем году суммы продаж, которые должны пройти в начале следующего года. Всегда срабатывает».

Джон не знает, как поступить. Обычно он не передает жалобы сотрудников, но в этот раз ему кажется, что нужно сказать Радживу, что в Lasting Impressions не все благополучно.

Прогнозы продаж и квоты на 2013–2014 финансовый год

Вопросы

1. Оцените на основе имеющихся фактов выполненное Радживом проектирование территорий. Какие еще основные единицы контроля можно было бы использовать помимо городов? Почему?

2. Какие иные техники прогнозирования стоило бы применять Радживу помимо прогнозирования на основе мнения продавцов и скользящей средней? Почему?

3. Какой тип квоты выбрал Раджив? Правильно ли он задал уровень квоты? Почему?

Рекомендуемая литература

Frimpon, Michael F. A Re-Structuring of the Enterprise Resource Planning Implementation Process. International Journal of Business and Social Science 3 (январь, 2012). С. 231–243.

Mantrala, Murai, Sönke Albers, Fabio Caldieraro, Ove Jensen, Kissan Joseph, Manfred Krafft, Chakravarthi Narasimhan, Srinath Gopalakrishna, Andris Zoltners, Rajiv Lal, and Leonard Lodish. Sales Force Modeling: State of the Field and Research Agenda. Marketing Letters 21 (сентябрь, 2010). С. 758–764.

Salojärvi, Hanna, Liisa-Maija Sainio, Anssi Tarkiainen. Organizational Factors Enhancing Customer Knowledge Utilization in the Management of Key Account Relationships. Industrial Marketing and Management 39 (ноябрь, 2010). С. 1395–1402.

Taylor, J.W. Multi-Term Sales Forecasting With Total and Split Exponential Smoothing. The Journal of the Operational Research Society 62 (март, 2011). С. 555–563.

Кейсы к первой части

Кейс 1.1. The Valley Winery

Пэт Уоллер недавно начал работать в должности руководителя продаж в Сан-Франциско. Он переживает по поводу проблем, доставшихся ему от предшественников. Несмотря на хорошие показатели в его регионе, текучесть кадров настолько высока, что Уоллер не может понять, как продажи вообще могли расти в последние несколько лет. Он с удивлением узнал, что сотрудники Valley Winery в подразделении Сан-Франциско не задерживаются в компании дольше семи месяцев и текучесть кадров в отделе продаж составляет почти 100 % в год. На самом деле всего один сотрудник имеет стаж работы в компании больше двух лет. Пэт в курсе, что высокая текучесть – это проблема всего рынка, но он не ожидал таких показателей по Сан-Франциско.

Уоллер руководит двумя менеджерами районов, у которых, в свою очередь, в подчинении девять окружных менеджеров, а у тех – по пять-шесть торговых представителей, всего из них к подразделению Сан-Франциско относятся 50 человек. Каждый год на работу устраивается примерно новых 50 продавцов, но размер отдела продаж остается относительно постоянным. Уоллер понимает, что в дальнейшем в связи с обострением конкуренции на рынке продажи будет наращивать труднее. Проблемой чрезмерной текучести кадров необходимо заняться немедленно.

Компания