Управление отделом продаж

В результате активной маркетинговой кампании на юридических конференциях, рекламы в специализированных журналах и, разумеется, работы внешнего штата продавцов компания в течение 26 лет росла и развивалась. Благодаря наличию штата торговых представителей в каждом крупном городе у ELOS имеется сложившаяся сеть офисов, которая обеспечивает ее деятельность. По мере развития последней высшее руководство вело подготовительную работу и определило новые географические направления исходя из потенциального объема заказов и возможностей размещения полиграфического оборудования при разумных затратах. Марстон считает – и остальное руководство его поддерживает, – что важно контролировать весь клиентский заказ, от дизайна до печати и доставки. Новые услуги, в том числе по выставлению счетов и почтовой рассылке, были переданы субподрядчикам – местным компаниям, но в ELOS очень внимательно подходят к поиску качественно работающих поставщиков, и в результате клиенты остаются довольны.

Тем не менее в прошлом году Марстон и Брейвер стали замечать перемены к худшему. Хотя компания по-прежнему развивается, темпы роста стали снижаться. Беспокоит еще и то, что ELOS теряет новые заказы с пугающей скоростью. Благодаря высококлассному обслуживанию и вниманию к качеству продукции и услуг компании всегда удавалось успешно противостоять конкуренции. Очень немногие из местных или региональных печатных фирм могут справляться со специфическими задачами юридических контор, и все же в ELOS стали замечать, что конкуренты отбирают у них контракты и, что больше всего беспокоит Марстона и Брейвера, жалобы от имеющихся клиентов теперь поступают чаще. Хотя в компании нет CRM-системы, Брейвер уверен: им выдвигают больше претензий к срокам доставки, качеству и уровню обслуживания, чем раньше. Именно эти проблемы стали поводом для серии совещаний, первое из которых состоится сегодня.

Оцените нынешнюю стратегию ELOS по отношению к самому важному для компании рынку (адвокатские конторы). Можете ли вы предложить пути улучшения отношений ELOS с существующими клиентами и более эффективные способы получения новых заказов?

Часть 2Выполнение плана продаж

Глава 6Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность

Меняющаяся роль продавца

Эффективность продаж часто определяют по объему выручки. Возможно, это слишком упрощенный подход. Многие факторы, определяющие рост продаж, неподконтрольны продавцам, в частности различия между участками и регионами сбыта, политика руководства, конкуренция и свойства самого продукта. Специалист по сбыту должен обладать развитыми навыками, чтобы составить коммерческое предложение, которое отвечает потребностям потенциального покупателя.

На самом деле роль специалиста по сбыту меняется: он строит отношения, выступает то разработчиком продукта, то продавцом решений, то консультантом. Однако оформлением заказов, обслуживанием, технической поддержкой и информированием о продукте сами продавцы теперь чаще всего не занимаются, в результате меняется их статус в организации. В 1992 году все лучшие отделы продаж, согласно исследованию Chally, сами продвигали продукцию собственной компании, а уже в 2012 году лучшими в плане сбыта стали специализированные сервисные фирмы по продаже и обслуживанию.

Очевидно, что происходят изменения в пользу рынка, ориентированного на клиентов, который вознаграждает компании, имеющие конкурентные преимущества по продукту, технологиям и разработкам. Такие компании, соответственно, ищут альтернативные каналы – эффективные колл-центры, профильных дистрибьюторов в том или ином сегменте рынка или специализированных посредников, предоставляющих дополнительные услуги. Это позволяет им более продуктивно работать на своих главных направлениях, но тут возникают два вопроса: насколько значима роль продавцов и так ли они важны, как и сам продукт?

Что главное для завоевания доли рынка – продукт или продавец?

С помощью базы данных Chally World Class Sales Database мы попытались ответить на эти вопросы. На основе информации о более чем 17 000 клиентах из более чем 15 отраслей Chally составила рейтинги поставщиков, продавцов и закупок у того или иного поставщика в течение трехлетнего периода. Третий показатель можно условно назвать долей кошелька клиента. Предполагалось, что цель компании и продавца – быть единственным поставщиком для клиента и получать 100 % его заказов.