Управление продажами

Первое поле соотносится с объемом продаж, который компания (отдел, продавец) собирается получить за счет продажи существующих продуктов (услуг) существующим клиентам. Серьезный доход в этом секторе зависит от того, насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса. Например, в случае производства и продажи пластиковых окон розница, то есть индивидуальные заказы, отличается тем, что заказы обычно не повторяются (отдельная статья – новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), тогда как в секторе B2B, то есть продаж через дилеров, повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов). Величина дохода в этом поле определяется также тем, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправленно заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов. Наконец, надо подумать о том, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах.

Второе поле – продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании это диверсификация. Значительных доходов можно ожидать в следующих случаях: 1) если клиенты компании лояльны и сами подсказывают направления диверсификации; 2) либо если они явно недовольны нынешними поставщиками тех товаров (услуг), которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. Очевидно, что когда диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (то есть новый ассортимент вы будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем когда надо разворачивать производство нового продукта. Иными словами, если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами, высок, если продавцы построили отношения на сумму, намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самым интересным.

В третьем поле отмечаются продажи уже существующих продуктов новым клиентам. Это делается, когда продукт на подъеме, не исчерпал себя, интересен рынку и надо увеличить контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле отмечаются и новые территории, и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо к прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж – дилеров. Ключевое слово – «проникновение» (penetration).

Последнее поле, наверное, самое непредсказуемое. Это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, чтобы от четвертого поля больше зависело перевыполнение плана, чем его выполнение.

Полагаю, другие известные подходы и сечения больше интересны скорее специалистам по маркетингу, чем специалистам по продажам.

Не все сказано, но шаг от пустых разговоров о том, реальны продажи или нет, сделан. Это шаг в сторону проверки. Важно понимать, какого роста можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой требует инноваций. Стоит обсудить и такой вопрос: имеется ли у компании стратегическая возможность для роста, что-то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать «впаривать» и начать продавать?

Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы обеспечить им возможность сосредоточиться исключительно на продажах? Какова роль других отделов компании в увеличении доходов? Стоит ли, ведя разговор о квоте, думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависит от качества продукта, сервиса, логистики – одним словом, от всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? На чем в первую очередь должна сосредоточиться компания: на качестве (функциональности, эксклюзивности) продукции, цене или нише?

В создании годового плана участвуют топ-менеджеры компании, но ни в коем случае не продавцы и не маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте для начала создавать планы на квартал. Не позволяйте себе не планировать только потому, что все быстро меняется и очень трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании заставляет нас проводить анализ, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Надо также задаться вопросом: какой уровень точности в планировании следует считать приемлемым? По-моему, быть чуть лучше конкурентов – уже неплохо. Избежать накладок и сбоев можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов к квоте отдела, от квот отделов – к квоте департамента, от квот департаментов – к квоте компании в целом.