Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Коучинг как способ продаж – достаточно редкая техника. Идея коучинга – помочь человеку самому решить свои задачи. Коучинг используется в процессе развития человека. Постулат коучинга: в человеке есть достаточно собственных ресурсов для решения стоящих перед ним задач. Нужно просто помочь ему использовать эти ресурсы. В продажах коучинг применяется для совместного поиска решения задачи клиента с учетом его склонностей и готовности решать задачу комфортным для него способом. Использование техники, по сути, приводит к приемлемым (не обязательно лучшим) решениям, но при таком подходе большая часть ответственности лежит на клиенте.

Экспертные продажи – когда важны не только ваши знания, но и ощущение надежности, защищенности, понимания своего превосходства и спокойствия. Знания должны идти рука об руку с демонстрацией надежности. Не уверен, что этот подход можно назвать техникой, скорее, это рекомендация по поведению. Задача в такой ситуации продажи – удержать эту ситуацию, не сделать то, что тебе выгодно, но неприемлемо для клиента, пожертвовать краткосрочными выгодами в пользу долгосрочных отношений. В данном случае надо очень вдумчиво оценивать риски и выбирать способы коммуникации.

Вот и все, что я хотел сказать по этому вопросу.

Без сомнений, техники можно применять и в более вольном порядке, их можно переносить из области в область. Но стоит подумать: зачем вы это делаете?

Задача этого блока была следующей: показать, что в различных ситуациях продаж клиент покупает различную смесь из рациональных и эмоциональных компонентов вашего предложения. А если так, то и предлагать ему нужно «продукт» в соответствующем виде.

Сегментация помогает сориентироваться в вопросах: что у меня покупают? Что от меня ожидают? Как я могу этого достичь с максимальной вероятностью?

Как создаются различные ситуации продаж? Сочетанием стратегии компании, позиционированием компании и структуры рынка.

Всегда ли правильно менеджеры определяют ситуации? Нет, у нас есть склонность определять ситуацию продаж, исходя из наших предпочтений и наших сильных сторон. И сильные стороны, и предпочитаемую ситуацию продаж (как правило, это ситуация, в которой менеджер чувствует себя максимально уверенно) можно определить с помощью тестов.

Научить сотрудника устойчиво сегментировать ситуации – более сложная задача, но вполне решаемая с помощью обучения и сопровождения на двойных визитах.

И в завершение – алгоритм.

1. Определяем, какая ситуация продаж у нас возникает чаще всего.

2. Тестируем сотрудников – насколько хорошо они себя чувствуют в данной/данных ситуациях (например, в ситуации «Продажа идеи»).

3. Принимаем решение, кого и чему обучать, выбирая техники из предложенного перечня.

4. Принимаем решение, кого в среднесрочной перспективе обучить не удастся и лучше не использовать его на работе, для которой нам понадобится слишком много усилий на обучение и сопровождение. Может быть, есть смысл предложить ему другие обязанности?

5. Определяем объем обучения – разные техники требуют различного периода развития заложенных в них компетенций.

6. Планируем перемещения сотрудников и обучение.

В общем, планирование обучения и развития на этом закончилось.

Резюме

Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников

О чем

О способах и правилах развития компетенций сотрудников, а также о планировании этого процесса.

Зачем

Планирование компетенций – предпоследний уровень планирования и последний, который мы рассматриваем в этой книге. Он нужен для построения полной картины планирования развития сотрудников. Тенденции рынка таковы, что этот процесс становится все более значимым, поэтому предпринимаются попытки профессионально управлять им. Глава не претендует на полноту описания, но снабдит достаточным уровнем информации по этому вопросу.

Начнем с определений.

Компетентность – способность решать задачи на рабочем месте. Наверное, в более широком смысле можно сказать, что это способность решать проблемы, разбираясь с задачами определенного типа.

Компетенция – способность сотрудника устойчиво демонстрировать определенный тип поведения. И в более широком смысле – это способность человека вести себя определенным образом в ходе решения стоящих перед ним задач.

Получается, что компетентность – более широкий термин, чем компетенция. Компетентность можно разложить на компетенции, то есть расчленить более сложное понятие на совокупность более простых, с которыми можно что-то делать. Например, развивать.

При таком расчленении многое может потеряться. Но на то они и модели, чтобы приблизительно, но понятно описывать сложные сущности.