Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Добавлю одно очень важное замечание. Цепочка создания ценности с максимумом на персонале (отдела продаж или обслуживания) весьма опасна. По сути, это самая опасная цепочка создания ценности. Не стоит ее намеренно создавать. Такая цепочка не внедрена в компанию. Она может быть относительно легко отделена. Риски и неустойчивость становятся постоянным предметом для размышлений. И компаниям нужно предпринимать много усилий для того, чтобы сотрудники стали неотъемлемой частью компании. В некоторых сферах иначе делать не получается. Поэтому для рынка персонализированных услуг (адвокатских контор, аудиторских услуг, финансового консалтинга) характерны партнерство, пакеты акций, опционы и другое участие в собственности. В этом случае отделиться от «своей» компании и уйти в свободное плавание сотрудникам будет уже не так просто.

Голубой океан

Итак, мы определили максимум в своей цепочке создания ценности, то подразделение, которое вносит наибольший вклад в конечный продукт/услугу и за счет которого этот продукт/услуга покупаются.

Но нужно признать, это довольно грубый инструмент. Хотелось бы получить больше деталей. И их можно найти в книге Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». В 2001 году Джек Траут написал книгу «Дифференцируйся или умирай». Идея простая, по крайней мере такой она кажется сегодня: нужно отличаться от конкурентов и быть в состоянии сказать своему потребителю, в чем именно заключается отличие. Это свое различие – дифференциацию – нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут немного описал процесс дифференциации, в основном на уровне примеров.

Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и сделали из нее методичку. Да, именно методичку. Они дают методики, как именно вы должны дифференцироваться. В книге пошагово описывается весь этот нелегкий процесс. Методика описана не всегда полно, но как инструкция эта книга очень хороша.

Авторы предложили красивую легенду: есть алый океан. Это такое место, где все бьются друг с другом, раздирают друг друга на части. Поэтому вода, наполненная кровью компаний, погибших в конкурентной борьбе, приняла алый цвет. В основном это такая борьба, где ты конкурируешь с тем же набором, что и твои конкуренты: цена, ассортимент, какие-то очевидные для конкретной области вещи. Выиграть здесь невозможно, можно только проиграть.

Но авторы говорят: подождите, давайте выплывем за эти пределы! Где-то там есть голубой океан, в котором есть место для вашей компании и где нет конкуренции. Возможно ли такое? Да, ведь голубой океан – это место, где ни у кого еще не возникло желания конкурировать, где люди/ компании стараются не пересекаться, это ниша, в которой, кроме вас, больше никого нет! Когда вы предлагаете то, чего еще ни у кого нет и что нужно вашим клиентам, вы попадаете в голубой океан. Авторы настаивают, что нет смысла и дальше бороться в алом океане, вероятность победы здесь очень низка и очень дорога. Найдите свое преимущество, уйдите в голубой океан, создайте свое уникальное пространство и работайте в нем!

В голубом океане компания предлагает то, что нужно клиентам, но другие компании-конкуренты еще не додумались до этого, или им эта дифференциация недоступна, или очень дорого и сложно копировать отличие и внедрять его. И цена тогда становится неважна. Нет, она важна, конечно, но есть и другие аспекты, которые становятся гораздо важнее цены.

Например, несколько лет назад было все равно, сколько стоит Iphone. He было других таких стеклянных штучек, по которым можно было тыкать пальцами и получать хороший и красивый результат. Даже если этот телефон плохо работал и тормозил, он был такой один.

Как найти свой голубой океан? Идея такая: отстранись, посмотри, что еще хотят твои клиенты, и удовлетвори их хитрым образом, непохожим на действия других. Или создай спрос, которого не было раньше. Если вы к этому моменту четко понимаете свои конкурентные преимущества и цепочку создания ценности, то вам становится понятно, куда инвестировать средства и на чем делать фокус. Так мы и получаем нашу уникальность.

Например, у нас очень раскрученный бренд, все его узнают и покупают. Мы должны инвестировать в него и дальше. Должна ли у нас быть большая армия людей, которые продают наш товар, общаясь с клиентами? Или мы просто нанимаем дистрибьюторов, экономим на армии, потому что нам в этом случае не нужно содержать рабочую силу, и даем на эти деньги больше рекламы?

Другая ситуация: ценность для клиента создается в нашей операционной гибкости. Когда клиент общается с нашей компанией, он видит, что мы готовы под него подстраиваться. А как только мы «вставили» дистрибьюторов между собой и клиентом и дистрибьютор не может демонстрировать нечеловеческую гибкость, тогда все перестало работать: дифференциация не состоялась.

Чтобы «увидеть» себя глазами потребителя, авторы «Голубого океана» предлагают нарисовать кривую ценности (Value curve) своей компании.