Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР. «ГАЗПРОМ»

Возьмем другой пример. Как вы думаете, какова цепочка создания ценности, например, в компании «Газпром»? Здесь максимальная ценность – это право на землю, в ней есть необходимые жидкости, которые компания может добывать. Нужно инвестировать в то, что обеспечивает это право, то есть инвестировать во взаимоотношения с правительством.

Предположим, у вас есть некая сумма денег. Стоит ли ее тратить на PR, если вы «Газпром»? Да, если это поможет вам укрепить свои взаимоотношения с государством. В других случаях – нет. Таким образом они зарабатывают лояльное отношение государства к компании. Если вы посмотрите на то, что они делают, – это всегда социальные широкомасштабные проекты. «Газпром» поддерживает олимпиаду, инвестирует в развитие детей, в спорт… Они всегда поддерживают национальные программы и говорят: «Мы хорошие». Наверху есть желание, чтобы они это делали, и они это делают. Ценность – права на землю, инфраструктуру и связь с государством. Дифференциаторы аналогичны: права на землю, инфраструктуру и связь с государством.

USP – уникальное торговое предложение

Итак, мы определили и сформулировали цели своей компании, нарисовали цепочку создания ценности и нашли свой голубой океан, свои дифференциаторы. Заключительный этап верхнего уровня управленческой пирамиды – это перевод дифференциаторов в нечто заметное и ценимое клиентом, в уникальное торговое предложение, в USP.

Вся ли ценность из цепочки создания ценности может быть переведена в USP? Потенциально – да.

Но в реальности что-то да теряется. Например, очень высокое качество продукции, которое на данный момент не нужно рынку. Дифференциатор есть, цепочка создания ценности есть, а при встрече с клиентом в USP не переходит. Или переходит, но для очень ограниченного круга клиентов. Вот они-то и есть ваша целевая группа.

Еще пример: экологичность продукции. В России до недавнего времени это было неважно на уровне клиентов, не воспринималось как преимущество. При этом было множество компаний, которые как раз пытались этот дифференциатор перевести в USP. Не получалось. Клиенты не покупали экологичность, но покупали что-то другое.

А теперь важное добавление. Если вы не можете найти конкурентные преимущества и USP в своей компании, значит, вы плохо ищете. Дело в том, что в любой компании есть конкурентные преимущества и USP, даже если она их не осознает и не может сформулировать. Если у компании доля рынка больше нуля, то и USP у нее есть. Не надо быть лучше всех на свете, нужно быть лучше кого-то.

АНЕКДОТ ПО ТЕМЕ

Сидят два путешественника в палатке, и вдруг появляется лев. Первый не знает, что делать, а другой начинает быстро надевать кроссовки. Первый спрашивает:

– А ты что, хочешь обогнать льва?

Второй отвечает:

– Нет, я хочу обогнать тебя, мне этого будет достаточно.

На уровне отдела продаж нужно определить следующее: «Мы лучше вот этих конкретных людей по этим параметрам». Формулирование уникальности на самом высоком уровне помогает трансформироваться этой идее в аргументы на уровне переговоров.

Проверить, переходит ли ваш дифференциатор в USP, можно только одним способом – при встрече с клиентом. Процедура простая и жестокая. Ее не часто проводят. А всего-то нужно спросить: что клиент о вас думает, о вашем предложении, о ваших товаре/услуге в сравнении с другими предложениями. А жестокость состоит в том, что нужно быть готовыми услышать любой ответ. Услышать и обдумать. Итак, USP проявляется только при встрече с клиентами. Тогда же и выясняется ваш потенциальный сегмент клиентов.