Управление рисками

Как правило, это поставщики дорогостоящих деталей (автомобильные сиденья, приборные панели), от которых во многом зависит решение потребителя о покупке и его впечатление от использования продукции. Стоимость этих «стратегических материалов», как их часто называют, нередко составляет довольно большую часть от общей стоимости производства. И в самом деле: компании, поставляющие стратегические материалы, – это, как правило, лишь 20 % от общего числа поставщиков, но на их долю приходится около 80 % всех закупочных расходов предприятия. Поскольку каждый тип стратегических материалов, как правило, закупается у одного поставщика, соответствующие стратегии снижения рисков предполагают налаживание и поддержание с ним партнерских отношений. Такое сотрудничество направлено на анализ и снижение рисков для самого поставщика, на создание для него стимулов к открытию нескольких производственных площадок в разных регионах, на отслеживание его эффективности, а также на разработку и реализацию планов по обеспечению бесперебойной работы компании-партнера.

Низкий риск

Поставщики с низким совокупным объемом затрат и слабым финансовым влиянием не требуют значительных усилий по управлению связанными с ними рисками. По нашему опыту, большинство компаний успешно справляются с минимальными рисками от перебоев в работе этих поставщиков, вкладывая средства в создание дополнительных запасов или заключая долгосрочные контракты с оговоркой о штрафных санкциях за невыполнение обязательств.

Скрытый риск

Многие компании, однако, подвержены серьезным «скрытым рискам» со стороны некоторых поставщиков. Это касается тех случаев, когда общие затраты невелики, но сбои в работе приводят к значительным финансовым потерям. Даже самые опытные руководители склонны видеть простую зависимость: чем больше общая сумма расходов, тем сильнее влияние сбоев у поставщика на результаты деятельности компании. Они обоснованно считают, что с поставщиками стратегических материалов связан высокий уровень риска для цепочки поставок, но при этом не учитывают, что и сотрудничество с поставщиками недорогого сырья может быть сопряжено с очень крупными рисками. При стандартных процедурах оценки рисков эти компоненты не принимаются во внимание, поскольку их доля в цене продукта невысока. Однако в реальности на рынках таких товаров, как правило, доминируют лишь несколько производителей, что делает покупателей уязвимыми к сбоям в их работе. Например, если говорить об автомобильной промышленности, то общая сумма расходов предприятия на закупки уплотнительных колец или клапанов обычно крайне невелика, однако в случае перебоев с поставками производство придется остановить. Таким образом, обеспечить бесперебойное снабжение крайне важно. Как правило, этого можно добиться с помощью тех же стратегий, что и при работе с другими сегментами: вкладываться в дополнительные запасы, настаивать на использовании поставщиками нескольких производственных площадок, делать закупки у нескольких партнеров.

Другой способ решения проблемы скрытых рисков – гибкость. Например, благодаря гибкости системы (т. е. способности быстро перестроить структуру производства) компания Pepsi Bottling Group смогла оперативно отреагировать на перебои в поставках, связанные с пожаром на химическом заводе по соседству с одним из своих поставщиков. А гибкий подход к разработке продукта (в данном случае речь идет об использовании типовых деталей) позволил компании Nokia быстро преодолеть последствия сбоя в поставках радиочастотных чипов из-за пожара на предприятии одного из поставщиков. Наконец, гибкость процессов (достигнутая благодаря адаптации сотрудников и оптимизации процессов) позволила компании Toyota в кратчайшие сроки восстановить поставку регуляторов тормозных усилий после крупного срыва.

Пример из практики: Ford Motor Company

Мы воспользовались нашей методикой для анализа уязвимости компании Ford к сбоям в цепочках поставок. Вместе с менеджерами отдела закупок и отдела исследований и разработок Китом Комбсом, Стивом Фарачи, Олегом Гусихиным и Доном Чжаном мы рассмотрели два возможных сценария. В первом из них производственное предприятие поставщика было остановлено на две недели. Во втором требовалась полная замена оборудования поставщика, что привело к остановке производства на два месяца (детали изменены, чтобы защитить конфиденциальные данные компании Ford).