Управление рисками

Есть ли в нашей организации общее согласие насчет уровня приемлемого риска? В лучших компаниях знают, что политические риски – это забота каждого, от совета директоров до персонала в торговом зале. Конечно, не у всех в организации будут одинаковые взгляды на этот счет: восприятие риска юристами и бухгалтерами отличается от подхода маркетологов и разработчиков продуктов, и эти расхождения необходимо выявлять и преодолевать. В компании Disney все разделяют мнение – «Ничто не должно повредить мышке». Таким образом, для Disney приемлемый уровень политических рисков стремится к нулю.

В 2006 году в Lego Group была разработана программа стратегического управления рисками, которая помогла согласовать взгляды на риски в рамках всей компании. Ее инициатором стал Ханс Лессё, инженер, проработавший в компании 25 лет: он называл себя «профессиональным параноиком» Lego. Лессё выстроил процесс системного изучения рисков для всех новых менеджеров любого уровня, привлек всех руководителей, включая членов совета директоров, к выработке единой концепции допустимого риска, выявил существующие риски, а также включил оценку рисков и их снижение в систему бизнес-планирования. Команда Лессё даже разработала показатель «чистой прибыли в зоне риска», который применяется менеджерами и советом директоров для ежегодной оценки подверженности компании рискам.

Как сократить количество слепых пятен?

Для этого требуется воображение. Один крупный инвестор сказал нам: «Самая большая ошибка – это уверенность в том, что будущее будет похоже на настоящее. Так почти никогда не бывает». Его компания учит всех сотрудников и партнеров постоянно задаваться простым вопросом: что, если мы ошибаемся? Разработка сценариев, проведение ролевых тренингов и другие методы также могут помочь фирмам выявлять скрытые риски. И хотя инструменты могут различаться, цель остается неизменной: развитие творческого подхода и отказ от шаблонного мышления.

Шаг 2. Анализ

Как получить достоверную информацию о политических рисках, с которыми мы сталкиваемся?

Возможно, наш ответ покажется слишком очевидным, но для того, чтобы найти достоверную информацию, ее следует искать. Компании иногда этим пренебрегают. В 2001 году легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч пытался приобрести Honeywell International: слияние уже прошло процедуру согласования в Министерстве юстиции США, и Уэлч полагал, что вскоре получит одобрение Евросоюза. Но этого не произошло. Европейские законодательные органы придерживались иной философии в отношении антимонопольных вопросов, чем их американские коллеги, – европейцев больше волновало потенциальное воздействие на конкурентов, а не на потребителей. Конечно, европейские законодатели никогда еще не отказывали американским компаниям в одобрении крупных слияний, однако всего четырьмя годами ранее они едва не сорвали слияние компаний Boeing и McDonnell Douglas. И все же Уэлч и генеральный директор Honeywell Майкл Бонсиньоре так стремились заключить эту сделку, что, как выяснилось, даже не проконсультировались со своими европейскими антимонопольными адвокатами в Брюсселе. Когда стало очевидно, что слияние не состоится, Уэлч заявил: «Даже на старости лет жизнь может удивить».

Как обеспечить тщательный анализ?

Ричард Фейнман, один из величайших физиков мира, однажды сказал, что анализ – это способ, как не обмануться. Никто не в силах предсказать будущее, но тщательный анализ риска позволяет проверить умозрительные модели и предположения, что может произойти, – так ваша организация сможет лучше подготовиться к будущим проблемам.

Приступить к анализу можно по-разному: например, для начала попробуйте разобраться, какие из активов компании наиболее значимы, а какие наиболее уязвимы. Чем больше совпадений между этими списками, тем выше политические риски компании. Общественное возмущение нанесло такой ущерб компании SeaWorld именно потому, что дрессированные косатки были важной составляющей ее бренда.

Уязвимость невозможно оценить количественно. Но это не значит, что менеджеры не в состоянии снизить уровень неопределенности. В этом могут помочь различные инструменты – от создания «команды скептиков», отстаивающей противоположную позицию, до компьютерного моделирования методом Монте-Карло, что позволяет спрогнозировать диапазон и вероятность результатов. Задача – разработать средства, позволяющие разобраться в ключевых движущих силах и возможностях, чтобы сюрпризы не становились такими уж неожиданными.