Управление рисками

Как снизить ущерб, если неприятности все же произошли? Руководители вполне способны предпринимать шаги по минимизации потенциального ущерба задолго до того, как разразится кризис. Например, в критической ситуации ключевую роль играют взаимоотношения с внешними заинтересованными сторонами – но построение таких отношений требует времени. Бывший госсекретарь Джордж Шульц часто сравнивает эффективную дипломатию с садоводством: нужно культивировать отношения с партнерами, прежде чем просить их сделать для вас нечто трудновыполнимое. Так же обстоят дела и в бизнесе.

Шаг 4. Реагирование

Извлекаем ли мы пользу из промахов, которые не привели к поражению?

Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы. Трагедия шаттла «Челленджер» – хрестоматийный пример: опасная деформация специальных уплотнительных колец в таких шаттлах наблюдалась еще до катастрофы, но прежде они не разрушались, и руководство NASA ошибочно полагало, что это маловероятно.

Насколько эффективно мы реагируем на кризисы? Грамотное антикризисное управление включает в себя пять шагов: оценить ситуацию, активировать группу реагирования, вести за собой подчиненных, руководствуясь ценностями, рассказать свою версию событий (правдивую!) и не подливать масла в огонь. Кризисы часто затрагивают различные заинтересованные группы – потребителей, инвесторов, журналистов, активистов, выборных должностных лиц, представителей законодательных органов, служителей закона и многих других. Каждая из этих групп способна повлиять на другие, что порождает новые риски и усугубляет проблему. Очень важно уметь управлять развитием событий с участием заинтересованных сторон.

Вскоре после того, как Конди приступила к исполнению обязанностей советника президента Джорджа Буша по национальной безопасности, в международном воздушном пространстве китайский истребитель столкнулся с самолетом американской разведки. Китайский пилот погиб, а американский самолет был вынужден совершить аварийную посадку в Китае. Члены его экипажа были помещены под стражу, пока власти двух стран вели переговоры об условиях их освобождения. Для президента Буша цели были ясны: экипаж должен быть освобожден, Америка не должна извиняться за то, что законно осуществляла наблюдение в международном воздушном пространстве, но отношения с Китаем должны быть сохранены. Ни одна из стран не хотела обострять конфликт, но переговоры осложнялись наличием многочисленных заинтересованных сторон. Правительство США не могло заявить: «Вот это, Китай, сказано только для тебя, а вот это, конгресс, только для тебя». Конди входила в состав кризисной комиссии, которая собиралась дважды в день, чтобы как следует продумать ответную реакцию. Эти усилия включали в себя разработку стратегии коммуникации, которая показывала бы, что власти занимаются решением проблемы, но при этом не усиливала бы напряженность с каждым новым заявлением. В конце концов экипаж был освобожден, а китайцы получили письмо от посла США в Китае Джозефа Пруера, в котором он выразил сожаление по поводу смерти пилота, не принося извинений за сам инцидент.

Разрабатываем ли мы механизмы непрерывного обучения? Лучшие антикризисные системы предусматривают циклы обратной связи для обучения – еще до того, как произойдет катастрофа: это позволяет снизить вероятность кризиса и более эффективно реагировать, если он все же случится. Немногие руководители компаний понимают, как это правильно организовать. Возможно, вы удивитесь, но лучше всего используют систему непрерывного обучения… первоклассные футбольные команды. В футболе ошибки случаются постоянно, а успехи и неудачи очевидны. Известные тренеры изучают как победы, так и поражения, анализируя каждую игру. Они просматривают записи матчей, делают замены по ходу игры и тасуют состав, чтобы следующее выступление стало более успешным.

У Джима Харбо, который тренировал команду Стэнфорда и «Сан-Франциско Форти Найнерс», а сейчас работает в Мичиганском университете, есть опыт превращения команд-неудачниц в победителей всего за несколько сезонов. Он любит повторять: «Ты становишься либо лучше, либо хуже, но никогда не остаешься прежним». В деловом мире механизмы непрерывного обучения должны задействовать как голову, так и сердце: с одной стороны, надо уметь оценить, что следует продолжать, что прекратить, а что начать, с другой – найти вдохновляющий подход, чтобы побудить всех присоединиться к этому начинанию.