Управление рисками

Люди, которые совершили преступление и понесли наказание, безусловно, расплачиваются за это – как в финансовом, так и в профессиональном плане. А вот вред, причиненный работникам, не причастным к злоупотреблениям, менее очевиден, и о нем говорят редко. Мы изучили данные более 2000 топ-менеджеров (руководителей высшего звена, руководителей подразделений и направлений бизнеса), которые сменили работодателей, и обнаружили: зарплата сотрудников, которые покинули компании, замешанные в криминальных скандалах, и перешли в другие организации, составляла почти на 4 % меньше, чем у их коллег. Эта разница в зарплатах сохранялась годами, в результате чего пострадавшие менеджеры – даже те, кто покинул компанию до скандала и не был вовлечен в коррупционную деятельность, – терпели значительные материальные убытки. Из-за этого клейма особенно сильно страдали более высокопоставленные руководители (разница в годовой заработной плате 6,5 %), женщины (7 %), а также те, кто работал в странах с сильной нормативно-правовой базой и системой управления (6 %).

Все эти выводы, не говоря уже о штрафных санкциях и издержках бизнеса, должны убедить руководителей занять твердую личную позицию в борьбе с коррупцией. Им следует использовать данные наших (и не только) исследований, чтобы продемонстрировать своим сотрудникам: злоупотребления могут дорого обойтись как фирме, так и их собственной карьере, поэтому борьба с ними – дело каждого.

Разумеется, руководителям также следует воспринимать всерьез любые обращения сотрудников по поводу возможных неправомерных действий и давления на них с целью повышения производительности труда. Если руководство не способно выслушать сотрудников, повышается вероятность, что добросовестные сотрудники будут вынуждены сами совершить что-то противоправное или смириться со злоупотреблениями. Возможно, это покажется очевидным, но мы обнаружили, что руководители слишком часто не реагируют на проблемы, о которых сигнализировали сотрудники. В ходе расследования, проведенного по запросу совета директоров Wells Fargo после скандала, было установлено, что Толстедт, возглавлявшая розничное подразделение с 2007 года, не любила, когда с ней спорят, и отказывалась выслушивать негативную информацию. Кроме того, она давила на сотрудников розничного банка и запугивала их – даже топ-менеджеров. Стампф, генеральный директор головного банка, как мог отмахивался от тревожных сигналов по поводу неправомерных действий в розничном бизнесе, – а ведь эти сигналы впервые прозвучали в 2002 году, затем в 2004 году и в период с 2012 по 2014 год. В 2013 году, когда появились критические статьи в Los Angeles Times

, Стампф (как и совет директоров) не сумел в полной мере распознать, какой вред был нанесен клиентам, и должным образом рассмотреть эти обвинения. Сообщения о злоупотреблениях при Толстедт появлялись постоянно, но Стампф, несмотря ни на что, продолжал поддерживать подчиненную – даже в конце 2015 года, когда от ведущего независимого члена совета директоров и председателя комиссии по рискам Wells Fargo поступило предложение ее уволить.

Крайне важно обеспечить эффективную работу программ информирования о злоупотреблениях. Недавнее исследование, которое провел наш коллега Юджин Солтес, показало, что 20 % горячих линий для сотрудников, сигнализирующих о нарушениях, не работают должным образом, а в организациях со слабым внутренним контролем осведомителям не удается сохранять анонимность. Руководители должны отмечать заслуги информаторов или, по крайней мере, защищать их, поскольку непосредственные начальники и коллеги часто косо смотрят на тех, кто «сдал» нарушителей. Даже щедрое финансовое вознаграждение информаторов (многим потребовался бы не один год, чтобы накопить такую сумму) бледнеет по сравнению с огромными издержками: испорченные отношения с коллегами, давление на сотрудников и членов их семей, трудности при устройстве на другую работу.

Наконец, сотрудникам следует очень четко объяснять, какое поведение не потерпит руководство. Опросы, проведенные нами в Siemens и SNC–Lavalin, показали, что руководители этих компаний не смогли установить четкие границы между приемлемыми и неприемлемыми методами работы для продавцов и деловых партнеров, работающих в странах с высоким уровнем коррупции. Один из руководителей Siemens рассказал нам, что начальство недвусмысленно дало сотрудникам понять: «Мы должны получить этот бизнес – и я не хочу знать, как вы этого добьетесь».

В противоположность этому рассмотрим шаги, которые предприняла крупная фармацевтическая компания, столкнувшаяся с мошенничеством. Вот как руководство донесло свою позицию в отношении противоправного поведения: оно заказало Гарвардской школе бизнеса разбор этого инцидента и использовало полученные материалы на собственных тренингах, чтобы помочь менеджерам установить причины проблемы и провести мозговой штурм для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Не занимайтесь фаворитизмом