Управление рисками

Руководители компаний из стран с более высоким уровнем гендерного неравенства в области трудовых отношений (таких, как Индия, Турция, страны Ближнего Востока, Индонезия и Италия) также с большей вероятностью будут применять более суровые наказания к руководителям-женщинам, чем к мужчинам. Помимо этого, выяснилось, что более суровые наказания применяются в отношении женщин на руководящих должностях в компаниях с более слабым внутренним контролем, где не принято сообщать о преступлениях в правоохранительные органы: из-за этого меры реагирования на «беловоротничковые» преступления зачастую выглядят непоследовательно.

Решение очевидно: внедрить правило, что наказания одинаковы для всех, и неукоснительно его придерживаться. Так поступил Эрик Осмундсен в норвежской компании по переработке отходов Norsk Gjenvinning. В 2012 году, вскоре после своего назначения на пост генерального директора, он взялся искоренять мошенничество, воровство и коррупцию, процветавшие в этой компании. Он разработал систему ценностей: каждый должен вести себя как ответственный предприниматель – т. е. не идти в обход правил и закона – и быть командным игроком как внутри компании, так и в обществе. Эти ценности были отражены в конкретных кодексах поведения для каждой должности, и все сотрудники должны были согласиться им следовать. Затем компания ввела четырехнедельный период амнистии: за это время каждый мог признаться в любых нарушениях, которые он совершил или свидетелем которых стал. После этого любые злоупотребления становились непростительными. Всего в течение следующих полутора лет фирму покинули около 170 операционных менеджеров и руководителей подразделений – около половины от общего числа ушедших сотрудников. В основном люди предпочитали уходить по собственному желанию, некоторые были уволены (см. статью «Мы столкнулись со всеми проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников» (We Were Coming Up Against Everything from Organized Crime to Angry Employees, HBR, июль-август 2019 г.)).

Наймите топ-менеджеров, известных своей принципиальностью

Чтобы изменить культуру компании, страдающей от систематических злоупотреблений, необходимо привлечь новых руководителей с безупречной репутацией. Если отрасль сама по себе пронизана коррупцией, возможно, придется приглашать специалистов из других отраслей – у них будет иной взгляд на вещи, и, вероятно, они смогут сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Компания Siemens заменила Клауса Кляйнфельда (он ушел с поста генерального директора в ходе расследования по делу о взятках) на Петера Лёшера, ранее работавшего в фармацевтической промышленности. В пресс-релизе упомянули одну из важнейших причин назначения Лёшера на должность (для подобных заявлений это редкость) – его «репутацию честного человека». Осознавая, с какими трудностями столкнется Siemens в ходе трансформации культуры, Лёшер пригласил нескольких топ-менеджеров, с которыми работал ранее: он знал, что эти люди отличаются неподкупностью и принципиальностью. Среди них были Андреас Полманн, новый начальник отдела комплаенса, и Петер Зольмсен – он стал начальником юридического отдела и членом совета директоров. Барбару Кукс назначили директором по устойчивому развитию, она тоже вошла в совет директоров. Эти трое сыграли важную роль в разработке плана по преодолению проблем в компании и реформированию ее культуры (см. «Генеральный директор компании Siemens об использовании скандала для осуществления перемен» (The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change, HBR, ноябрь 2012 г.)).

Проблемы, с которыми столкнулись в NG, были специфичны для отрасли по переработке отходов, поэтому Осмундсен рассудил, что нужна «свежая кровь» извне – из другой индустрии, поэтому начал искать людей, занимавшихся производством стройматериалов, алюминиевой и нефтегазовой промышленностью, розничной торговлей, производством безалкогольных напитков. Он убеждал их присоединиться к команде, рассказывая о своем видении: как превратить NG в образцовую «зеленую» компанию, чтобы она, вооружившись инновационными методами утилизации отходов, сыграла существенную роль в обеспечении экологической стабильности. В краткосрочной перспективе текучесть кадров негативно сказалась на финансовых показателях компании. Однако уже через три года NG полностью восстановилась в финансовом отношении и имела все возможности для дальнейшего роста прибыльности.

Требуйте от сотрудников коллективного принятия непростых решений