Управление рисками

По словам бывшего президента и генерального директора eBay Мег Уитмен, компания добилась успеха уже в самом начале благодаря решению, что лучшее – враг хорошего. Бывает, что лучше быстро вывести продукт на рынок, извлечь из этого уроки и перейти к следующему этапу развития, чем анализировать каждую идею до упора, стараясь перед запуском довести ее до совершенства. Даже риски, угрожающие существованию бизнеса, иногда можно протестировать быстро и просто. Например, компания Innosight Ventures разглядела потенциальный спрос на услугу: некоторые индийские потребители не могли позволить себе стиральные машины, но искали альтернативу традиционным дхоби – неприкасаемым, занимающимся стиркой белья, – потому что дхоби работают медленно, используют грязную воду и некачественные моющие средства, а также бьют одежду о камни, чтобы отжать воду. Менеджерам проекта понадобилось всего два месяца, чтобы перейти от составления бизнес-плана к первоначальному тестированию рынка. Эксперимент был простым, но убедительным: они вложили несколько тысяч долларов в строительство киоска со стиральной и сушильной машинами и поставили его на оживленном перекрестке. Задачей было проверить, готовы ли люди платить 40 рупий (около $1) за килограмм, чтобы постирать свою одежду. По сути это был мини-запуск, призванный ответить на ключевой вопрос бизнес-плана: существует ли в этом регионе неудовлетворенный спрос на недорогую прачечную? В течение нескольких недель количество клиентов киоска только росло, и это подтверждало: да, весьма вероятно, что идея и цена являются обоснованными и при дальнейшей доработке проекта можно будет выйти на расчетный уровень безубыточности. На сегодня установлено более двадцати киосков в разных индийских городах, а в ближайшие несколько лет планируется довести их количество до тысячи и более.

Проверяйте посредством каждого эксперимента что-то одно

Плохо продуманные эксперименты одновременно затрагивают слишком много параметров, что увеличивает расходы и мешает определить, что именно привело к тем или иным последствиям. Эксперименты должны быть простыми и нацеленными на устранение неопределенностей поочередно. В крупной медиакомпании, с которой мы работали, венчурные менеджеры тестировали новую систему регистрации на сайте, которая позволила бы им охватить рекламой различные демографические категории. Они не могли понять, делать регистрацию обязательной или нет. Следовательно, нужно было получить ответ на два вопроса: если заставлять посетителей регистрироваться, не оттолкнет ли их это от сайта; будут ли посетители вообще регистрироваться, если этого не требуется? Однако они не стали тестировать все свои сайты, а выбрали два – похожие друг на друга. В течение месяца на одном из них предлагалась регистрация по желанию, а на другом нужно было регистрироваться в обязательном порядке. Все остальное шло своим чередом, без изменений – раскрутка, запуск, инвестиции и так далее. Когда выяснилось, что требование регистрации не снизило количество посещений сайта, вопрос отпал.

Извлекайте уроки

Слишком часто менеджеры упускают главный смысл этих экспериментов. Они придуманы для того, чтобы помочь переориентировать бизнес, а не для того, чтобы подтвердить правильность первоначальных идей. Некоторые из наших коллег называют это знанием, основанным на открытиях. Вспомните данные по компаниям Inc. 500 – пять существенных изменений курса для каждого успешного начинания. Иногда эти поправки бывают болезненными, но лучше самому решиться на них как можно раньше, чем впоследствии быть вынужденным вносить коррективы.

Будьте готовы прекратить эксперименты

Эта идея напрямую связана с предыдущим пунктом, но требует гораздо большей дисциплинированности. Некоторые проекты просто не «взлетают». Риск, критически важный для бизнеса, может на самом деле уничтожить бизнес. И чем быстрее вы в таких случаях решите, что хватит нести убытки, тем быстрее сможете заняться следующим проектом. Впрочем, этот принцип, как правило, распространяется лишь на какую-то конкретную составляющую бизнеса. Мы наблюдали, как боролись за выживание руководители печатных СМИ, пытаясь перейти с бумажных изданий на цифровой контент. Один из топ-менеджеров признавался нам: «Мы провели с тысячу экспериментов. Некоторые из них сработали, а некоторые – нет. Проблема в том, что иногда запустить их проще, чем остановить». Когда предприниматель понимает, что продукт или концепция не работают, очень важно закончить эксперимент и начать двигаться в новом направлении.