Управление социальным развитием организации

Примечательно, что проводившееся в 1989 г. социологическое исследование руководителей 90 предприятий Красноярска и Лесосибирска выявило наличие у них достаточно четкого представления о факторах, влияющих на повышение социальной привлекательности предприятия. В частности, респонденты указали следующие факторы[147]:

• повышение эффективности производства – 43,3 %;

• рост заработной платы – 36,6 %;

• улучшение условий труда – 81,1 %;

• развитие социальной инфраструктуры – 46,6 %;

• создание в коллективе обстановки творческого труда – 33,3 %.

Следовательно, возможность получения от организаций различных льгот и социальных благ является ведущим стимулом для работника. Чем в большей степени будут зависеть мера потребления социальных благ работником от меры труда, тем с большей отдачей он будет трудиться. Но источником удовлетворения социальных потребностей служит прибыль организации, что отрицательно сказывается на экономических интересах ее собственников. В то же время собственники должны понимать, что конкурентные преимущества продукции формируются силами работников, которые являются самым главным источником повышения эффективности производства и усиления позиций организации на рынке.

Организация рассматривается работником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть подходы к формулированию стратегических задач. В этом смысле должна измениться организационная культура и сама система планирования; при формировании стратегических задач надо исходить из того, что первостепенное значение в современной организации имеет человек со своими потребностями, стимулирование которых является основанием производительности. Поэтому удовлетворение потребностей работника в организации есть средство увеличения производительности, но это средство становится целью в масштабах региона и страны в целом, так как само производство товаров и услуг – инструмент удовлетворения потребностей человека.

В решении этой задачи заложено противоречие между интересами групп, ориентированных на прибыльность в ближайшей перспективе, и долгосрочными целями развития предприятия, в которых заинтересованы его работники. Разрешение данной проблемы возможно только при участии государственных органов, органов местного самоуправления или представителей трудового коллектива (профсоюзов). Соответственно требуются согласованный законодательный механизм распределения прибыли,

позволяющий заинтересовать и руководство предприятий, и акционеров в соотношении долей прибыли, направляемых в основной капитал и на социальное развитие коллектива, т. е. необходимо решить две основные задачи:

• как распределить прибыль;

• какими критериями руководствоваться при ее распределении. При рассмотрении целевых установок (см. рис. 10.3) можно

сгруппировать два направления социальных стратегий:

1) гуманизация труда: совершенствование форм и размера оплаты труда, улучшение организации производства, создание благоприятных условий труда и отдыха непосредственно на предприятии, что влечет за собой повышение эффективности производства. В этой группе социальных стратегий заинтересованными сторонами являются прежде всего работники организации, профсоюзы и органы государственной власти, что предписано им концепцией социального партнерства;

2) качество трудовой жизни: предоставление различных социальных льгот и развитие объектов социальной инфраструктуры и социальных программ. В этой группе социальных стратегий в большей степени заинтересованы отдельные работники предприятия и местные органы власти.

Для выработки обоснованной социальной стратегии и проведения дифференцированной налоговой политики со стороны налоговых органов по отношению к предприятию всем заинтересованным субъектам необходима исходная информация для принятия решений – точная оценка уровня социального развития организации.