Управление жизненным циклом корпорации

Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается с похожей проблемой. Он выполняет и функцию EI — действительно свою роль развития новых навыков и способностей людей, и роль РА — администрирование человеческих ресурсов. Исполняя эту административную роль, отдел занимается увольнением, перемещением и материальным стимулированием работников, а также оценкой и подбором персонала и разработкой трудовых соглашений. В этом заключается администрирование (А) осуществления (Р) и производительности (Р). EI, истинная роль отдела развития человеческих ресурсов, и административная роль РА конфликтуют друг с другом. И как нетрудно предвидеть, победу одерживает РА. Персонал отдела, несмотря на то что он умеет и хочет обеспечивать I для компании, по большому счету занимается исполнением роли А. Он выполняет рутинную работу менеджмента, оценивает и увольняет работников. Поэтому не удивительно, что, по мнению работников компании, этот отдел не занимается развитием человеческих ресурсов. Работники считают отдел развития человеческих ресурсов (РЧР) продолжением руки менеджмента. Поэтому когда отдел выдвигает предложения по укрупнению технологических операций, повышению разнообразия работы или совместному участию в управлении, то как реагируют на них работники? «Ага! Еще одна хитрость для того, чтобы заставить нас работать больше, а получать меньше. Нет, спасибо».

Персонал отдела РЧР впадает в уныние. Он действительно хочет обеспечить развитие работников компании. Он хочет быть гуманным и создавать мотивацию к труду. Но его обвиняют в стремлении манипулировать людьми. На него смотрят с подозрением. «Эти ребята много улыбаются, но все они очень скользкие типы. Их невозможно ухватить. Они всегда выскальзывают из рук. Они бесполезны (или опасны)».

Передача EI, имеющейся у отдела РЧР, под контроль отдела кадров убьет эту функцию. Она окажется в подчинении у функции РА. Персонал отдела РЧР окажется в нижней части тотемного столба и будет заниматься обеспечением горячим кофе и прохладительными напитками работников, посещающих курсы повышения квалификации. Он потеряет свою EI–функциональность.

Теперь давайте взглянем на священную корову так называемого современного менеджмента: главного управляющего финансами. Объединение финансового отдела и бухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должен заниматься анализом инвестиций, выполнять казначейскую функцию, управлять ресурсами, отношениями с инвесторами и расходованием денежных средств. Фокус его внимания находится в будущем. Его стиль описывается как Ер. Бухгалтерия же исполняет роль ревизора: контролирует кредиторскую задолженность, оформляет платежные документы и ведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее внимания находится в прошлом. Она должна исполнять роль Ае. Объединяя эти два подразделения, компания создает опасную ситуацию — синдром отложенной реакции. Образно говоря, компания учащает сердцебиение, страдая сердечной аритмией Позвольте мне объяснить этот феномен подробнее.

Роль бухгалтерии состоит в том, чтобы причинять боль. Она скорее должна точно выполнять неправильные процедуры, чем приблизительно — правильные. Бухгалтерия возвращает заявку потому, что подпись в ней стоит не на том месте.

Бухгалтеры являются стражами закона и порядка, и компания нуждается в них для осуществления систематического контроля. В результате работники бухгалтерии не пользуются всеобщей любовью, не так ли? Их обвиняют в бюрократизме, невосприимчивости и скрытности.

Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая–то линейка товаров демонстрирует плохие результаты. На своем совещании исполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет маркетинга–микс, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.

Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этого продукта? Пока что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой и недостаточным стимулированием.

А что же производственный отдел? От него также не поступит никаких явных возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше при использовании другого оборудования: «Если бы у нас было такое оборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, и он стал бы продаваться прекрасно».

Отдел кадров также не заинтересован в снятии данного товара, так как это неминуемо приведет к сокращению числа рабочих мест в компании.

Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.