Управление жизненным циклом корпорации

Все сказанное выше применимо и к стареющим компаниям. Эти рассуждения помогают объяснить, как рационализированная функциональная структура вызывает старение компаний за счет удаления из них Е. Однако они неприменимы к растущим компаниям, обладающим мощным, хотя и персонифицированным Е.

Каждая компания должна быть структурирована таким образом, чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учетом своего положения на кривой жизненного цикла.[131] Растущие компании должны структурироваться для защиты А, то есть для противодействия Е. Поэтому рекомендуется, чтобы в растущих компаниях директор по административному yпpaвлению контролировал также бухгалтерию и отдел кадров, юридический отдех и отдел информационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющих компаний независимо от того, является их старение преждевременным или нет. В стареющих организациях вы хотите, чтобы было меньше А. Поэтому вы должны отделить функции администрирования (А), а для предотвращения старения и утраты Е вы должны объединить Е с функциями директора по маркетингу, финансам, проектированию и РЧР. Как же можно управлять таким множеством функций? Как следует вести себя здесь генеральному директору? Обычно эта позиция является проверочной для человека, собирающегося занять пост генерального директора. Если он не способен справиться с выполнением этих многообразных функций, то лучше узнать об этом заранее.

Организации никогда не должны структурно объединять эти функции в пары сбыт и маркетинг, производство и конструирование, финансы и бухучет, РЧР и управление кадрами. В стареющих организациях такое объединение может привести к возникновению патологий. В растущих организациях оно также нежелательно, хотя и допустимо, так как названия должностей не обязательно соответствуют выполняемым функциям. Директор по сбыту и маркетингу в действительности не занимается маркетингом. Маркетингом занимается сам основатель. То же самое справедливо и для финансового директора. В действительности основатель монополизирует роль Е вне зависимости от того, как вы ее назовете. Проблемы возникают тогда, когда организации честно пытаются найти структурное решение. Тогда плохой проект порождает неправильное поведение.

Организационный колониализм

Мы диагностировали структуру для простой организации с одним центром прибыли. Компания с несколькими центрами прибыли сталкивается с донолнительной проблемой так называемого организационного колониализма. Что же это такое?

Мы можем использовать одну кривую жизненного цикла для описания организации как единого целого. Однако такая кривая не будет отражать развитие каждого подразделения организации в отдельности.

Компании состоят из подразделений, которые могут находиться в разных точках кривой жизненного цикла. Довольно часто компания, состоящая из многих подразделений, имеет по нескольку центров прибыли на этапах Младенчества, «Давай–Давай», Расцвета или Аристократизма. Нередко такие организации имеют иерархическую структуру, показанную на рис. 15.5.

Поскольку компании–аристократы охотно поглощают компании, достигшие этапа «Давай–Давай», то подобные конфигурации не являются необычными. Компания, достигшая этапа «Давай–Давай», обеспечивает компании–аристократу тот рост, которого та не смогла бы добиться своими силами. В то же время компании, достигшие этапа «Давай–Давай», в силу своей неразборчивости часто покупают компании младенческого возраста. Однако в таких структурах может возникнуть серьезная проблема.

Я называю организационным колониализмом

ситуацию, в которой организации–младенцы подчиняются компании, достигшей этапа «Давай–Давай», которая, в свою очередь, подчиняется компании–аристократу. Анализ взаимосвязей с точки зрения их потребностей и надлежащих мер оценки результатов работы позволяет увидеть проблему, порождаемую организационным колониализмом.

Рис. 15.5. Организационный колониализм

Какова цель организации–младенца? Стать безубыточной и получитъ достаточно средств для выживания. Организации–младенцы ведут непрерывную борьбу за денежные средства. Им всегда требуется больше капитала, чем у них есть. А чего хотят компании, достигшие этапа «Давай–Давай»? Увеличение сбыта и темпов его роста — вот цели, которые они ставят перед подчиненными им структурами. Более того, поскольку этим компаниям нужен капитал для финансирования своего собственного роста, то они не склонны делиться им ни с кем. Требования Денег очень раздражают эти материнские компании, которые на просьбы о выделении средств отвечают: «Что? Еще денег? Мы давали вам деньги в прошлом квартале. Когда вы перестанете попрошайничать? К тому же мы хотим выяснить, почему вы не растете так быстро, как мы рассчитываем? Мы выросли за год на 35%, а вы даже близко не подошли к этому показателю. С какой стати мы должны выделять вам больше денег?»