Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Конечно, в кризисных условиях от руководителя ждут решительности. Если в здании пожар – нельзя медлить, иногда тому, кто руководит, приходится повышать голос. Во время урагана «Катрина» мэр осажденного стихией Нового Орлеана Рэй Наджин откровенно высказался о том, что думает по поводу федерального правительства, не уделяющего должного внимания ситуации в городе. Его резкие выпады попали в эфир – и вся страна узнала о происходящем. Новость приобрела первоочередное значение, и очень скоро в город были введены войска для восстановления порядка и снабжения населения предметами первой необходимости.

Но чаще руководителям следует держать эмоции под контролем. Сорваться – значит напугать людей и свести на нет свой авторитет. На поле боя такая потеря авторитета может быть фатальной, в бизнесе – осложнит и без того непростые отношения с потребителями. Кроме того, дав волю чувствам, руководители подрывают доверие к себе, для восстановления которого потребуются героические усилия (9).

Управляйте своим «нет»

«Не позволяйте тому, что вы не можете сделать, стать помехой тому, что вы сделать можете», – сказал Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, чей рекордный результат в чемпионатах Национальной ассоциации студенческого спорта – десять побед за двенадцать лет – вряд ли будет когда-либо превзойден (10). Этот совет может касаться не только спортсменов, но и менеджеров среднего звена. Гуру менеджмента, автор монографии «От хорошего к великому и общественный сектор» Джим Коллинз вспоминает об одном из высших университетских руководителей, который говорил, что управление децентрализованной структурой это «руководство тысячами «нет». Хотя в бизнесе власть намного более централизована, людей, которые могут возразить, всегда намного больше тех, кто будет согласен. Секрет успешного управления в подобной среде в том, чтобы понимать, что можно сделать – и делать это, а не заниматься тем, что невозможно (11). Менеджеры среднего звена должны постоянно иметь дело с коллегами и руководителями, от которых можно услышать откровенное «нет». Как быть в этом случае руководителю, собирающемуся чего-то достичь? Вот несколько рекомендаций.

Рассматривайте первичный отказ как приглашение

В том, чтобы не соглашаться с отказом, есть свои преимущества. Если вам сразу ответили «нет», расцените это как приглашение к дискуссии. Попросите скептика уделить вам время, будьте любезны и даже почтительны: «Я знаю, что вы очень заняты, но не смогли бы вы уделить мне полчаса? Есть несколько моментов, которые мне хотелось бы пояснить». Это открывает путь к диалогу.

Аргументируйте в соответствии с нуждами организации

Каждое решение относительно людей и ресурсов должно определяться потребностями организации и параметрами стоимости. Это звучит благим пожеланием, учитывая количество явно скучающих сотрудников и бесполезных с точки зрения создания стоимости проектов.

Однако, обосновывая свое предложение, следует исходить не из личных нужд, а из потребностей коллектива. Например, можно использовать экономическое обоснование для демонстрации выгоды, которую проект принесет потребителям, а, следовательно, и самой организации.

Полезно упомянуть и о положительном влиянии, которое проект окажет на имидж высшего руководства. Единственным способом обеспечить успех задуманного является привлечение на свою сторону топ-менеджмента.

В обход отказа

Люди, работающие под руководством микроменеджеров, живут в мире постоянного отказа. Их боссы всегда вмешиваются в их дела. Это не только неприятно, но и контрпродуктивно. Микроменеджер не управляет, он вмешивается.

Опытные работники заваливают стол своего босса детализированными аналитическими отчетами, чтобы ему было, чем заняться. А пока босс водит пальцем по бесчисленным колонкам цифр, они спокойно занимаются тем, что им нужно. На самом деле, микроменеджеров вообще нельзя допускать до управления, однако они управляют – и толковым сотрудникам приходится идти на различные ухищрения, чтобы свести их вмешательство к минимуму.

Согласие с отказом

Люди, умеющие отстаивать свои взгляды, способствуют укреплению организации. Нам нужны менеджеры, умеющие твердо стоять на своих принципах, а не просто отбывающие время или следующие общим настроениям.

Некоторые руководители, не раздумывая, отвечают отказом на любые предложения – не потому, что настроены негативно, а потому, что хотят убедиться в твердости характера автора предложения.

Подобно генералу Эйзенхауэру, они понимают, что «важен не размер собаки, а размер ее драчливости».

Отказ от борьбы не принесет очков. «Победа над негативными инстинктами, которые проявляются, чтобы одержать над нами верх, отличает победу от поражения, – сказал олимпийский чемпион и борец за гражданские права Джесси Оуэнс. – И мы ведем эту битву ежедневно в течение всей жизни».