Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Как-то утром, через несколько недель после того как я занял должность главного управляющего отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс, в мой кабинет ворвался разъяренный Гость. Накануне вечером они с женой пришли в наш ресторан, чтобы отметить серебряную свадьбу. Они заказали два ужина с лобстером и дорогую бутылку «шардонне». Они ждали вина… ждали… ждали… Уже подали лобстеров, а вина так и не принесли. К тому моменту, когда они смогли поднять тост за свой юбилей, у них на тарелках остались лишь панцири лобстеров. Прекрасный праздник был испорчен раздражением и недовольством. Я извинился и пригласил супругов вернуться к нам и отметить свою серебряную свадьбу еще раз.

Тем вечером на совещании перед началом работы в ресторане я попросил официантов описать процесс подачи вина. Они рассказали следующее. Когда Гость заказывает бутылку, официант должен сначала внести цену в чек Гостя, а затем показать чек управляющему рестораном, который открывает запертый винный шкаф и достает нужную бутылку. Винный шкаф находился в обеденном зале, но ключ был только у управляющего.

Официант, который обслуживал недовольных супругов, объяснил, что больше получаса не мог найти управляющего. Тот занимался чем-то на складе и никому не сказал, куда идет. А поскольку ключа от винного шкафа ни у кого больше не было, супруги-юбиляры так и не получили вина почти до самого десерта.

«Теперь все ясно, – кивнул я. – А теперь я объясню вам новый процесс. С этого момента, как только вечером открывается ресторан, управляющий сразу же отпирает винный шкаф. Когда Гость заказывает вино, официант вносит заказ в чек, достает вино и подает его. В конце вечера управляющий проверяет содержимое винного шкафа, сверяется с чеками и запирает шкаф. Кроме того, управляющий время от времени может проверить открытые чеки официантов. Подавать вино гостям до внесения в чек – серьезный и недопустимый промах, за которым последует наказание».

Допущенный промах никогда больше не повторился. Мы даже стали продавать больше вина, потому что теперь Гостей обслуживали так быстро, что у них появлялось время, чтобы заказать вторую бутылку. Все остались довольны: клиенты быстро получали свое вино, чаевые официантов росли, а управляющему не приходилось разбираться с жалобами на неудобства.

До сих пор мы говорили о том, как создавать эффективную организационную структуру, правильно подбирать людей на соответствующие роли, обучать и развивать их в рамках инклюзивной, творческой культуры. Но даже хорошо подготовленные сотрудники в прекрасной среде не смогут «творить волшебство», если у них не будет четко определенных процессов правильного выполнения работ (и от этого зависит буквально каждый бизнес).

Неважно, как вы это назовете – правилами, процедурами, политикой или оперативным руководством, но именно процессы определяют взаимодействие ваших работников с другими людьми – коллегами, клиентами и смежниками. Процессы, физическая среда и технологии позволяют выполнить определенные задачи наилучшим и максимально продуктивным образом. Эффективные процессы избавляют от трений и проблем, освобождают работников для выполнения дополнительных задач, которые могут превратить хороший бизнес в бизнес великий. А вот неэффективные процессы порождают хаос, путаницу и неудобства, которые раздражают и клиентов, и самих работников. Они способны превратить хороший бизнес в бизнес умирающий.

Подумайте об этом. Нам удобно добираться на работу благодаря процессам, регулирующим дорожное движение и обеспечивающим своевременное прибытие поездов. Наши дети переходят из класса в класс, потому что в школах есть разработанные процессы обучения школьников и оценки их знаний. Существуют даже предписания для процессов выбрасывания разных видов мусора – какие отходы нужно кидать в один бак, какие – в другой бак, а какие – в третий, и т. д. Но мы редко задумываемся об этих процессах, пока они не дают сбой. Подумайте о том, как вы в последний раз застревали в аэропорту из-за того, что погодные условия или забастовка нарушили процессы воздушного сообщения.

Все то, что я говорил в четвертой главе об организационной структуре, в той же степени относится и к процессам: игнорировать мелочи можно лишь на свой страх и риск. Если вы действительно хотите максимизировать потенциал своих работников и удовлетворенность клиентов, то меньше всего вам нужны проблемы и неудобства, возникшие из-за дурных процедур. В этом свете можно сказать, что одна из обязанностей лидера – выявить проблемы с процессами и как можно быстрее их исправить.