Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

2. Делайте все необходимое для выполнения работы.

Истинные профессионалы так и поступают. При необходимости они могут трудиться в выходные или задерживаться допоздна. В периоды кризиса приходится работать днем и ночью семь дней в неделю. Истинный лидер всегда присутствует там и тогда, где необходимы его лидерские качества, опыт и профессионализм. Кроме того, он должен уделять время повышению квалификации, научным исследованиям, поездкам и всему тому, о чем мы говорили в предыдущих главах. Лидер должен точно знать, что происходит, ему нужно укреплять отношения и идти в ногу со временем. Лидер должен вдохновлять своих работников на подобное же поведение. Помните: люди всегда наблюдают за вами. Если они видят, что вы делаете все необходимое для достижения цели, то и они поступят так же.

Когда я стал главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, то сразу понял, что большинство наших Гостей – это бизнесмены. Самым оживленным и сложным временем для нашего отеля были вечер и утро. Бизнесмены по большей части прибывали с четырех до восьми часов вечера и уезжали до девяти утра. Поэтому я стал приезжать на работу задолго до того, как наши Гости просыпались. Это позволяло мне решить утренние проблемы. Но, поскольку я не мог работать днем и ночью, мне нужен был зрелый, опытный лидер, способный справиться с вечерними проблемами. Очень скоро я понял, что Дорин Робинсон (одна из наших управляющих) прекрасно подойдет для этой роли. Я внимательно за ней наблюдал, и мне стало ясно, что она знает Гостей и сам отель лучше кого бы то ни было, включая меня. Проблема заключалась в том, что ее вполне устраивала дневная работа. Я мог бы поискать кого-то еще. В отеле были достойные кандидаты, да и со стороны можно было кого-нибудь пригласить. Но я был непреклонен – чутье подсказывало мне, что для этой работы нужна именно Дорин. Я не мог соблазнить ее повышением зарплаты и не мог создать новую должность с более статусным названием. Но я решил воззвать к ее профессионализму. Я сказал ей, что буду главным управляющим днем, а она – главным управляющим вечером. Я понимал, что изменение графика работы – это серьезная жертва, но пообещал, что речь идет лишь о нескольких месяцах, чтобы за это время мы сумели обучить вечерних менеджеров новым обязанностям. Я сказал, что это будет для нее прекрасной возможностью научиться чему-то новому (на заре моей карьеры я сам прошел через нечто подобное) и новый опыт будет важнее для ее дальнейшей карьеры, чем любые материальные компенсации.

Долго уговаривать Дорин не пришлось. Она была истинным профессионалом и понимала, что, работая по вечерам, она внесет бесценный вклад в процветание отелей и достижение поставленных целей. Ей было ясно, что подобная работа будет весьма полезна для будущей карьеры. Она согласилась на мое предложение, и я смог спокойно отдыхать по вечерам и спать по ночам, потому что на 100 % доверял ее профессионализму и преданности своему делу. Временные жертвы были вознаграждены сторицей. Она стала директором кадровой службы – на этой должности жизнь ее вошла в более спокойное русло, и она смогла использовать свои великолепные навыки во благо всех работников отеля. Недавно мы с ней разговаривали – она до сих пор работает в Спрингфилде, творя волшебство для своих коллег по Marriott.

3. Намечайте высокие стандарты. Профессионалы постоянно поднимают планку и помогают своим людям преодолевать ее. Но это еще не все. Демонстрируя все более высокие ожидания в плане эффективности работы, они вдохновляют своих работников на ориентацию по более высоким стандартам. Но те не должны быть нереалистическими: они высоки, но достижимы. Люди могут стремиться к ним и оценивать свой прогресс, поскольку эти стандарты связаны с работой и результатами. Как я уже говорил раньше, вы должны абсолютно четко определить обязанности и авторитет своих работников, а также процесс отчетности. Совершенно определенно скажите людям, что произойдет, если они не будут соответствовать этим стандартам, и будьте готовы помочь тем, кто не справляется с возложенными на него обязанностями.

Я на всю жизнь запомнил уроки, преподанные мне Алисой и Джеем Уиллардом Марриоттами, основателями компании Marriott Corporation. Как-то раз миссис Марриотт сказала мне: «Ли, если ты не улучшишь качество питания в этом ресторане, мне придется снять с него мое имя». Но этим она не ограничилась. Она нашла время, чтобы научить меня правильно готовить чили – мы начали с того, что заменили фасоль кидни на фасоль пинто. Этой женщине была дорога репутация ее компании.