Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

На сопротивление можно натолкнуться даже в самой крохотной организации. Помните Лауру Котас, руководителя компании Wishland, о которой я рассказывал в третьей главе? По мере того как ее некоммерческая организация росла, она почувствовала, что нужно делегировать ответственность членам команды. Сотрудникам пора перестать заниматься сразу всем, как это часто бывает в маленьких организациях. Естественно, людям показалось, что их чего-то лишают. Никто не подумал, что у него появляется больше времени для порученного дела. «Раньше, – говорит Лаура, – я страдала от мысли о том, что придется уволить тех, кто не может измениться. Это меня очень мучило». Узнав в Disney Institute о значимости структурных перемен, она смогла убедить своих сторонников и преодолеть сопротивление противников новых идей. Она поняла, что порой приходится принимать жесткие решения и даже увольнять хороших людей.

Поскольку люди склонны сопротивляться переменам, успешные лидеры ориентируют своих работников так, чтобы они не только ожидали перемен, но и приветствовали их. Лидеры идут еще дальше. Они так готовят своих людей, чтобы те сами искали позитивные способы осуществления перемен. Подобная тактика пришла мне в голову совершенно неожиданно еще в 1994 г. и с того времени является моим фирменным стилем.

Мы готовились объявить об организационных переменах, в ходе которых предполагалось ликвидировать некоторые традиционные должности в отельном менеджменте. Поскольку перемены были довольно кардинальными, я знал, что столкнусь с серьезным сопротивлением. Поэтому я решил выступить перед несколькими сотнями управленцев и рассказать им о грядущих переменах. Мне нужно было завоевать их умы и сердца. Я хотел, чтобы они поняли, что настало время сделать решительный шаг и по-новому изменить структуру нашей организации. Я знал, что если все пройдет правильно, то перемены пойдут на пользу всем. Но я зашел в тупик. Я просто не мог придумать эффективного способа убедить менеджеров в том, что привычные стереотипы необходимо решительно и окончательно сломать.

В тот вечер я ушел домой весьма подавленным. Немного поднял мне настроение любимый ужин – жена приготовила замечательный мясной рулет и подала его с картофельным пюре, брюссельской капустой и соусом «табаско». Семейный ужин на протяжении 25 лет был нашей традицией. Но, сев за стол, я сразу же заметил, что что-то изменилось. Соус «табаско» присутствовал, но он не был привычного красного цвета. Он был зеленым. Я никогда не слышал о зеленом «табаско». Я верил в старый, добрый красный «табаско». Но Присцилла считала, что мы должны попробовать. Я не хотел, но она настояла, поэтому я капнул немного странного соуса на уголок моего мясного рулета и попробовал. И знаете что? Вкус был фантастическим! И тут я вспомнил: «Людям нравятся перемены, пока они их не касаются…» Теперь я знал, что сказать во время самого важного выступления за всю свою карьеру.

Когда настало время, я поставил на стол две бутылки с соусом «табаско» (красного и зеленого цветов) и взял микрофон. Я сказал: «Можете представить, какова была реакция компании, производящей этот соус, когда кто-то предложил создать зеленый „табаско“? 125 лет в мире существовал только красный „табаско“ – и никакого больше». А потом я рассказал, как мне не хотелось пробовать зеленый соус, как я уступил лишь настоятельному требованию супруги. А теперь в нашем доме всегда есть обе разновидности соусов. И мы не единственные – компания продает огромное количество соусов обоих видов.

Через несколько месяцев я учредил премию «Зеленого табаско», которую вручал тем лидерам, которые смело пробовали новые пути. Я просто написал имя каждого на бутылке с зеленым соусом и вручил эту бутылку со словами о том, как новаторский подход конкретного лидера улучшил функционирование нашей компании. Премия стала символом позитивных перемен. Вы тоже можете сделать нечто в этом роде.

Мораль истории такова: люди не всегда сразу понимают достоинства предложенных перемен. Но, если проявить настойчивость, они вскоре поймут, что замена привычных стереотипов идет на пользу не только компании, но и им самим. И тогда они могут последовать вашему примеру и стать инициаторами новых перемен.