Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Вплоть до той памятной встречи, о которой я хочу вам рассказать, мой скверный характер оставался все тем же. Постоянно возрастающие нагрузки, связанные с ведением бизнеса, только усугубляли эту черту. И хо­тя прошло уже немало времени, наука управления пер­соналом давалась мне с большим трудом. Конечно, мои сотрудники слушались меня. Но не в силу своей созна­тельности, а потому, что были вынуждены это делать. В их поведении не чувствовалось лояльности ко мне и преданности компании. Те распоряжения, которые я раздавал из заоблачной выси своего кабинета, исполня­лись скорее из страха, чем из уважения ко мне или преданности компании. По-видимому, источником моей власти была исключительно моя должность, и я пони­мал, что так не должно быть.

Здесь я хотел бы подробнее рассказать о тех труд­ностях, с которыми мне пришлось столкнуться в роли руководителя быстрорастущей компании, работающей в динамичной и постоянно меняющейся обстановке. Не­смотря на рост нашего бизнеса, моральная атмосфера в коллективе резко ухудшилась. До меня доходили слухи, что, по мнению некоторых, прибыль стала играть для нас большее значение, чем люди. Кое-кто жаловался, что приходится слишком много работать, не получая соответствующего вознаграждения. Другие сетовали на то, что ежедневно вводимые новшества — от усовер­шенствований в технологиях до новых организационных структур — сбивают с толку и изнуряют физически. В коллективе не чувствовалось доверия к админист­рации. Падала производительность труда, не говоря уже о творческой инициативе. И по тем сведениям, которые я получал, почти все сотрудники считали, что вина за все эти трудности лежит на одном человеке — на мне. В конце концов сложилось общее мнение, что я просто-напросто не умею руководить.

Хотя «Глобальные Технологии» продолжали разви­ваться, статистические показатели указывали, что впер­вые за много лет нас ожидают убытки. И хотя наши программы пока еще покупали, мы стали терять свои позиции на рынке. У наших сотрудников просто исчез дух творчества и вдохновения, присущий им в первые годы. В результате ухудшалось качество нашего про­дукта, и теперь он больше не был уникальным. Другими словами — люди стали просто равнодушны. И я знал, что, если так будет продолжаться, это в конце концов приведет к краху компании. Следы равнодушия бросались в глаза повсюду. Работа подразделений была де­зорганизована, люди постоянно опаздывали на работу. На рождественские вечеринки мало кто собирался, а о командной работе почти забыли. Конфликты стали нор­мой жизни, а инициатива умирала. Даже на наших новых производственных площадях проявлялись при­знаки запустения: когда-то блестящие полы затерлись и казались грязными.

И вот теперь все это чудесным образом изменилось. «Глобальные Технологии» вновь превратились в образ­цовую компанию. Теперь я знаю, что мы станем еще лучше. Наша фирма изменилась благодаря применению нетрадиционных принципов руководства, которые мне поведал один совершенно необычный человек. Эта простая, однако весьма эффективная система вернула нам то вдохновение, которое некогда было присуще каждому работнику нашей фирмы и которое подталки­вало людей к новым достижениям, повышало произво­дительность труда и заставляло наши прибыли взлетать за пределы самых смелых прогнозов. К нашим сотруд­никам вернулось чувство лояльности и преданности об­щему делу. Сейчас персонал вновь работает как спло­ченная команда профессионалов. Скажу больше, нашим сотрудникам нравится приходить на работу, а мне нра­вится работать с ними. Все мы знаем, что нам удалось обрести нечто важное и что теперь мы движемся к чему-то еще более значительному. Мое фото поместили на обложке последнего выпуска еженедельника «Business Success

». В подзаголовке значилось: «Чудо "Гло­бальных Технологий", как фирма стала великой».

Так что же это за чудесные принципы руководства, которые превратили нас в символ делового успеха? Кто был этот человек, которому удалось преобразовать на­шу компанию? Кто научил меня, как стать руководите­лем с перспективным видением, лидером, который так нужен в наше неспокойное время?

Я искренне верю, что ответы на эти вопросы помо­гут вам изменить свое понимание лидерства, так же как и понимание жизни. Вам пора узнать о них.

Глава вторая

Это была ДИКОВИННАЯ КАРТИНА. Сейчас, вспоминая о ней, мне трудно поверить, что все это случилось в действительности. Я только что вернулся с совещания, которое всегда проводится у нас по поне­дельникам. Мои менеджеры доложили, что дела у «Глобальных Технологий» идут все хуже и хуже. Во время совещания один менеджер рассказал мне, что часть наших ведущих программистов собираются уйти в компанию поменьше, где им предложили более высокое жалование. Он также доложил, что взаимоотношения между руководством и остальными сотрудниками ста­новятся все напряженней. «Они больше не верят нам», — сказал мой менеджер в раздражении.