В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Для сотрудников это стало сигналом: если снова возникнут трудности, он будет опять подставлять других. Безусловно, если бы топ принял вызов и сам отправился «на ковер», всем бы стало ясно: это командир, с которым можно «идти в разведку».
ОТКРЫТЬСЯ
Почему так трудно бывает запустить процесс формирования доверия? Потому что доверие предполагает открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределенности. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в «тесный корсет» чужих ожиданий, которым приходится соответствовать. Иногда отказ соответствовать ожиданиям ведет к разрыву близких отношений, поэтому многие боятся близости. Они уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, заведомо ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься, когда говоришь о том, что ты на самом деле думаешь и чувствуешь, люди начинают тебе доверять. Когда обе стороны отключают механизмы защиты, возникают предпосылки для эмоционального контакта и создания доверительной атмосферы.
Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями, руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым, не бояться показать свою слабость и уязвимость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.
ГОВОРИТЬ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ
Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность, увы, не может быть основой для доверия — у нее есть оборотная сторона: тот, кто всегда мило улыбается, зачастую непредсказуем. Он неохотно «раскрывает карты» и не столько разбирает конфликт, сколько призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в трудные времена такое поведение ничего не стоит. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?
Руководителю не стоит замалчивать проблему, то и дело повторяя: «Нет причины для беспокойств, мы справимся». Напротив, нужно занять ясную и четкую позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь аккуратно обойти все углы и никого не обидеть. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный, прямолинейный и даже бестактный шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо». Поэтому если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то, значит, действительно оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал.
Мужественное обращение к неприятным темам — одно из обязательных условий доверия. Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит и делу, и собственной репутации. Наш топ-менеджер отлично понимал, что проект, который он должен реанимировать, все еще под угрозой срыва, но не говорил об этом, открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того чтобы поддержать своего зама, которому пришлось одному выслушивать угрозы руководства, он публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам, и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно, а попросту говоря, подставили. Так руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который мог получить авансом.
Чтобы заслужить доверие, руководителю нужно, во-первых, не замалчивать проблемы, говорить о них честно, конструктивно и доброжелательно, во-вторых, делать это вовремя и, наконец, обсуждать проблему, не переходя на личности, и с теми сотрудниками, которых это касается напрямую.
УЧИТЫВАТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ