Читаем Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире полностью

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Для сотрудников это стало сигналом: если снова возникнут трудности, он будет опять подставлять других. Безусловно, если бы топ принял вызов и сам отправился «на ковер», всем бы стало ясно: это командир, с которым можно «идти в разведку».

ОТКРЫТЬСЯ

Почему так трудно бывает запустить процесс формирования доверия? Потому что доверие предполагает открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределенности. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в «тесный корсет» чужих ожиданий, которым приходится соответствовать. Иногда отказ соответствовать ожиданиям ведет к разрыву близких отношений, поэтому многие боятся близости. Они уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, заведомо ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься, когда говоришь о том, что ты на самом деле думаешь и чувствуешь, люди начинают тебе доверять. Когда обе стороны отключают механизмы защиты, возникают предпосылки для эмоционального контакта и создания доверительной атмосферы.

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями, руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым, не бояться показать свою слабость и уязвимость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

ГОВОРИТЬ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность, увы, не может быть основой для доверия — у нее есть оборотная сторона: тот, кто всегда мило улыбается, зачастую непредсказуем. Он неохотно «раскрывает карты» и не столько разбирает конфликт, сколько призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в трудные времена такое поведение ничего не стоит. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Руководителю не стоит замалчивать проблему, то и дело повторяя: «Нет причины для беспокойств, мы справимся». Напротив, нужно занять ясную и четкую позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь аккуратно обойти все углы и никого не обидеть. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный, прямолинейный и даже бестактный шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо». Поэтому если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то, значит, действительно оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал.

Мужественное обращение к неприятным темам — одно из обязательных условий доверия. Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит и делу, и собственной репутации. Наш топ-менеджер отлично понимал, что проект, который он должен реанимировать, все еще под угрозой срыва, но не говорил об этом, открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того чтобы поддержать своего зама, которому пришлось одному выслушивать угрозы руководства, он публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам, и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно, а попросту говоря, подставили. Так руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который мог получить авансом.

Чтобы заслужить доверие, руководителю нужно, во-первых, не замалчивать проблемы, говорить о них честно, конструктивно и доброжелательно, во-вторых, делать это вовремя и, наконец, обсуждать проблему, не переходя на личности, и с теми сотрудниками, которых это касается напрямую.

УЧИТЫВАТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ

Перейти на страницу:

Похожие книги

Тренинг по Доналду Уолшу. Ответы Бога на любые ваши вопросы. 50 упражнений, которые сделают вас счастливее
Тренинг по Доналду Уолшу. Ответы Бога на любые ваши вопросы. 50 упражнений, которые сделают вас счастливее

Пособие, которое вы держите в руках – это книга-тренинг, позволяющая применить на практике знания, изложенные во всемирно известном бестселлере «Беседы с Богом» американского писателя Нила Доналда Уолша. Открыв необычную и удивительную форму общения с Всевышним, Уолш начал задавать вопросы и получать ответы по темам, волнующим множество людей: об устройстве Вселенной и смысле человеческой жизни; о том, кто есть Бог и кто есть мы; о законах счастливой, полноценной, достойной, изобильной и здоровой жизни. Теперь вы можете не только открыть для себя истины, переданные Богом людям через Нила Доналда Уолша, но и, применив специальные практические инструменты, немедленно начать преображать свою жизнь к лучшему.

Марк Шиммер

Карьера, кадры / Поиск работы, карьера / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес