Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

ВНЕСТИ АВАНС

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия так же проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получить доход, надо сначала положить на счет деньги. Если рассчитываешь на большие дивиденды, то и сумма должна быть приличной.

Конечно, всегда есть риск потерять свои вложения, причем на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я ему полностью доверял, а он так со мной обошелся!» Или сожалеть о неоправданных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса. Доверие нуждается в кредите.

Наш герой не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Он спросил их мнение лишь для проформы. Иначе говоря, отнесся к ним как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что он обесценил их личную инициативу и не дал им тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. Поэтому их поведение было вполне закономерным.

СТАТЬ ЧЛЕНОМ ИН-ГРУППЫ

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — и не важно, в чем именно наше сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи. Членов своей ин-группы мы предпочитаем видеть скорее в радужном свете. Они кажутся нам лучше других — более привлекательными, более понятными и предсказуемыми. И мы думаем, что можем доверять им, как себе — ведь они «такие же, как мы».

Чтобы стать членом ин-группы, топ-менеджеру нужно было в первые же дни найти точки соприкосновения с подчиненными. Объединяющим фактором могла стать общая проблема, совместная работа над которой помогла бы убрать защитные барьеры, создать чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ повел себя с точностью до наоборот: он выстроил дистанцию и противопоставил себя остальным: «Я — начальник, а вы — подчиненные». Раздав задания, он сам остался в стороне: не задерживался вечерами, не работал в выходные, только приезжал проконтролировать. А ведь у него была отличная возможность сразу установить партнерские отношения, работая на равных и постоянно взаимодействуя с рабочей группой. Именно такое — реальное — партнерское позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы ему стать «таким же, как они».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут поладить между собой, даже если они придерживаются разных мнений, устраивают словесные дуэли или периодически конфликтуют. Они знают, что в трудный момент всегда получат от другого эмоциональную поддержку. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но тесной связи между коллегами не возникает. Они реже спорят и ссорятся, избегают конфликтов, но каждый остается при своем мнении и поступает по-своему даже тогда, когда требуются согласованные действия. У них не выработаны единые нормы и ценности, нет общности, их мало что связывает.

Но, надо признать, ин-группа тоже не всегда бывает эффективно работающей командой — для этого нужно точно распределить роли и зоны ответственности. Это усиливает не только эмоциональную, но и рациональную составляющую доверия: повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

ПЕРЕЖИТЬ ВМЕСТЕ

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом появляется тогда, когда нам довелось «съесть вместе пуд соли» — пережить сложные моменты и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал свое умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты, и, если нужно, «вызвать огонь на себя» — взвалить на свои плечи большую часть ответственности.