Успех. Лидер. Действие

– Но является ли этот метод наилучшим? – спросил Санжив. – В прошлый раз, когда я участвовал в таком процессе, мы проделали все от начала до конца и пришли к выводу, что ни один из кандидатов нам не подходит.

– Процедуру отбора всегда можно совершенствовать, – ответил Маттиас. – Но даже если мы с первого раза находим подходящего человека, показатель отсева в ходе двухлетней стажировки все равно составляет 20–30 %. Это слишком много, и над этим нам тоже нужно работать. Еще я очень хотел бы увидеть рост числа претендентов, и тут мы возвращаемся к вопросу нашей репутации в качестве работодателя. Хотя об этом так легко забыть, когда приходишь на развивающиеся рынки, такие как российский… Я думаю, мы должны больше работать над налаживанием отношений со школами и колледжами. Мы должны делать все, что в наших силах, помогая им наращивать свой потенциал.

– Мы действительно вносим значительный вклад в наращивание кадрового потенциала в этой стране, не говоря уже о нашей компании, – сказал Санжив. – Собственно, я считаю, что это наше единственное реальное преимущество перед конкурентами.

Действительно, Unilever воспринималась как отличный учебный полигон, где люди могли развить свои личностные и профессиональные навыки. В большой степени это было связано с мощной программой обучения в области менеджмента и с корпоративной культурой, в которой большой акцент делался на развитии людей в процессе работы, а также на расширении полномочий и ответственности сотрудников уже в молодом возрасте. Начиная с ранних этапов карьеры сотрудники в Unilever получали возможность управлять крупными брендами и большими командами.

– Я абсолютно убежден в правильность нашего принципа, согласно которому 70 % обучения должно проходить на работе, 20 % – за счет индивидуальных, личных стремлений развиваться, а оставшиеся 10 % – за счет коучинга, наставничества и других более формальных видов деятельности, – сказал Санжив.

– Это верный подход, – согласился Маттиас. – И, думаю, мы правы в том, что даем людям опыт работы сразу во многих областях.

– У наших конкурентов все иначе. Не так ли? – спросил Санжив.

– Насколько я могу судить, да, – ответил Маттиас.

Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено.