UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Во время интервью или после него секретарь (или вы) также может разметить цветом ячейки таблицы для ускорения анализа (подобно тому, как это делалось в главе 5 при анализе конкурентной среды). Основной проблеме назначается красный цвет. Если ключевой аспект взаимодействия или концепция продукта получает критические замечания, которые можно легко исправить, секретарь может пометить его зеленым цветом. Впрочем, ничто не мешает вам разработать собственную систему.

Рис. 8.7. Участники команды Бита (в середине) и Эна (справа) во время демонстрации решения на собеседовании в кафе. Участник сидит слева

Фаза анализа (от 2 до 4 часов)

Как я упоминала в начале главы, моей команде и заказчику не пришлось анализировать результаты после партизанского исследования пользователей. Было очевидно, что бизнес-модель не работает. Пользователи, с которыми мы проводили интервью, были заинтересованы в предлагаемой ценности, но они не могли себе позволить большую сумму или не желали рисковать ею для поддержания бизнес-модели в стиле Hotels.com. Продукту в том виде, в котором он был, нужен был прямой канал общения с состоятельным пользовательским сегментом.

Однако если результат не столь очевиден, в фазе анализа вся обратная связь, полученная в ходе интервью, объединяется для определения последующих действий вашей команды. Подтвердило ли партизанское исследование пользователей ваши предположения? Завершился ли эксперимент неудачей из-за плохого исполнения? Или произошло нечто непредвиденное – как в примере с подбором клиники, когда мы узнали, что бизнес-модель не работает? Вы должны использовать анализ для принятия решения о смене направления или проведении дальнейших экспериментов, подтверждающих ценность предложения.

Шаблон завершается строкой «Подтвержденные результаты». Здесь вы можете записать свои высокоуровневые выводы по каждому участнику и отметить, кто из участников подтвердил или опроверг гипотезу вашего решения (рис. 8.8).

Рис. 8.8.

Ячейка «Подтвержденные результаты»

Для проведения анализа необходимо сделать шаг назад, как это было сделано в главе 5. Отвлекитесь от всех деталей, которыми вас завалили участники, и хорошенько обдумайте целостную картину. Возможно, вам придется предпринять следующее:

• Оцените, удалось ли вам правильно идентифицировать потребительский сегмент; для этого обратитесь к ориентировочным персонажам или исходному исследованию клиентов. Если потребительский сегмент был определен неправильно, начинайте делать новые предположения относительно правильного сегмента.

• На основании полученной обратной связи установите, насколько точно соответствует реальной проблеме та, которую пытается решить ваш продукт. Может, реальная проблема меньше или больше?

• Оцените, насколько точно идентифицирована цель вашего решения. Если ценность, предложенная в прототипе решения, не заинтересовала участников, рассмотрите возможные способы ее усовершенствования.

• Если предлагаемая ценность прошла проверку – поздравляю! Впрочем, останавливаться пока рано. Подумайте, нет ли каких-нибудь простых модификаций, которые смогут улучшить впечатления пользователя от продукта.

• Если предлагаемая ценность не прошла проверку, сразу проанализируйте, почему так случилось. Произошло ли это из-за неверной идентификации клиента, проблемы и (или) решения? Можно ли исправить ошибку? Как изменить продукт или опыт пользователя?

• Прислушайтесь к сигналу. Если эксперимент завершился полным провалом, сделайте перерыв и постарайтесь заново откалибровать свое предпринимательское (или интрапренерское) видение.

• Если заказчик или ключевой участник не верит в результаты исследования и все равно хочет построить продукт, то вы сталкиваетесь с экзистенциальной проблемой поиска баланса между своими принципами и состоянием текущего счета. Только вы сами (и ваша половина) можете ответить на этот вопрос.

Введите свои мысли, ответы и выводы в электронную таблицу из UX Strategy Toolkit в нижней части столбца каждого участника. Переориентация на основании решений вашей команды должна происходить быстро.

Партизанское исследование пользователей подошло к концу, и вы снова оказываетесь на развилке:

• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с выбором исходного потребительского сегмента, вернитесь к главе 3 (customer discovery).

• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с решением, вернитесь к главам 4, 5, 6 и 7.

• Соответствие продукта рынку успешно прошло проверку. Постройте работоспособную версию MVP и переходите к главе 9.

Итоги