Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Вам не страшно иногда ходить по этому кабинету?

Он засмеялся и ответил:

Всегда. Атмосфера разрядилась, и мы поговорили минут пятнадцать.

Когда встреча завершилась, он провел меня на небольшую прессконференцию в Зал Рузвельта. После беседы с журналистами мы отправились на частный обед вместе с другими руководителями компаний. Это событие оставило незабываемые впечатления.

В какой-то момент, за несколько минут до описанных событий, я попросил разрешения позвонить. Сколько людей вроде меня делали подобное? Я позвонил матери в Бруклин и сказал:

Мама, просто хочу, чтоб ты знала, я звоню тебе из Белого Дома.

Говард, — ответила она, — ты достиг вершины!

Как бы мне хотелось, чтобы мой отец был там, со мной. В каком-то смысле он там был.

Настоящие заявления о миссии бывают зубастыми

С самого начала я хотел, чтобы служащие компании разделяли ее миссию и испытывали удовлетворение, неразрывно связанное с ощущением, что ты — член команды–победительницы. Это означало выработку целеустремленности и умения прислушиваться к тому, как понимают успех компании служащие всех уровней.

В начале 1990 года директора компании тщательно изучили наши ценности и верования, затем уединились за городом и набросали Заявление о миссии. Мы стремились сформулировать цель деятельности компании и выразить ее в нескольких основных правилах, которые помогли бы нам определять степень правильности каждого принимаемого решения на всех уровнях. Мы раздали черновик всем работникам Starbucks, чтобы каждый просмотрел его и внес поправки. Заявление о миссии в том виде, в каком оно родилось в результате этого процесса, на первое место ставит людей, прибыль же — на последнее. Оно стало не просто настенным украшением, но органическим соединением верований, не списком ожиданий от компании, но основой руководящих принципов, которые мы все разделяем. (Текст заявления о миссии см. на стр. 122)

Черновик заявления о миссии стал только первым шагом стратегического планирования, длившимся три месяца и вовлекшим более пятидесяти сотрудников. Мы хотели убедиться в том, что прислушиваемся к мнению своих коллег, и составить долгосрочный план, в создании которого участвовали и наши подчиненные. По настоянию совета директоров была приглашена консалтинговая фирма Mt. Hood Group из Портленда и собрано несколько команд, каждая из которых состояла из простых служащих кофеен, офисов и завода. Они часто встречались летом 1990 года, вдали от мест работы, и обсуждали проблемы, вносили предложения руководству относительно механизмов принятия решений, расширения рынка и «роста людей». Мы учли почти все их рекомендации.

У команды, занимавшейся «ростом людей», родилось несколько перспективных идей. Они рекомендовали Starbucks ввести долгосрочный план фондовых опционов, о чем я мечтал почти с самого начала работы в компании. Также они считали, что просто написать и разослать заявление о миссии недостаточно. Starbucks нужно придумать способ контролировать, живет ли она в соответствии с ним. Поэтому они предложили создать команду «проверки выполнения миссии». Каждому сотруднику кофейни выдадут карточку размером с почтовую открытку и попросят докладывать команде по проверке выполнения миссии, если какое-либо из принятых решений не соответствует заявлению.

Большинство руководителей почувствовали бы угрозу, исходящую от подобной структуры. Я, разумеется, не был исключением. В день представления руководству в сентябре 1990 года команда «роста людей» пребывала в напряжении. Они несколько раз моделировали ситуацию и предполагали, что такая структура будет конфронтационной. Слушая их, я подумал: хочу ли я создать команду служащих, которая отслеживала бы деятельность руководства, заставляя нас равняться на наши же высокие стандарты? Если бы я отклонил это предложение, как это характеризовало бы степень искренности руководства по отношению к Заявлению о миссии? Мы внимательно выслушали и задали несколько вопросов. Через несколько дней идея была одобрена.

В считанные месяцы система проверки выполнения миссии была внедрена. И все еще действует. Любой сотрудник компании на любом ее предприятии может внести предложение или доложить о действии, которое кажется ему противоречащим нашей цели, и мы гарантируем, что соответствующий менеджер примет необходимые меры в течение двух недель, по телефону или письменно. Распечатанные карточки для комментариев выдаются каждому новому сотруднику, их также можно найти в вестибюлях, наряду с другими бланками компании. Заполняющие могут не писать своего имени. Они не получают ответа, но их комментарий появляется в числе других в отчете, который я просматриваю ежемесячно.