Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

В августе 1991 года мы представили план сотрудникам, а в начале сентября созвали большое совещание, чтобы начать его выполнение. Я говорил о том, каким образом эта программа поможет осуществить давнюю мечту, а Орин Смит, в то время генеральный финансовый директор, сделал слайдовую презентацию, чтобы объяснить, как работают фондовые опционы, что иногда трудно понять даже работникам акционерных обществ. Каждому сотруднику подарили пакет, перевязанный голубой лентой, внутри была брошюра, объясняющая суть плана «Кофейные акции». Мы отпраздновали это событие газированным сидром и печеньем, произнося тосты за то, что стали партнерами… по росту.

С того самого дня мы перестали использовать слово «служащий». Теперь мы зовем всех своих людей партнерами, потому что каждый получает право владеть опционами по истечении шести месяцев с начала работы в компании. Это касается даже частично занятых сотрудников, работающих двадцать часов в неделю.

Первые опционы были выданы 1 октября 1991 года, сразу же после окончания финансового года. Каждому партнеру подарили опционы на сумму, составляющую 12% его основной годовой зарплаты. Так, партнер, чья зарплата составляет $20 000 в год, получил фондовые опционы на $2400. После этого он может обменивать на деньги одну пятую суммы ежегодно, одновременно покупая по низкой цене первого года и продавая по текущей цене, а разницу оставляя себе. С тех пор каждый год в октябре благодаря хорошим прибылям нам удается поднимать стоимость предоставляемых опционов, сейчас она составляет 14% от базовой ежегодной зарплаты сотрудника. Поэтому каждый лишний год, который партнер остается со Starbucks, он получает еще 14% благодаря цене акций, преобладающей в начале каждого финансового года. Поскольку цена акций растет каждый год, растет и стоимость опционов.

Те первые опционы Bean Stock выдавались по цене $6 за акцию. К моменту завершения нашего перехода, в сентябре 1996 года, цена составляла $33, но, поскольку мы дважды делили акции, каждый из первоначальных опционов превратился в четыре акции общей стоимостью в $132. Сотрудник, получавший $20000 в год в 1991 -м, пять лет спустя мог продать свои опционы, датируемые 1991 годом, более чем за $50000.

Даже без гарантий, что опционы будут хоть чего-то стоить, Bean Stock начал оказывать влияние на отношение людей к компании и к работе. Я слышал выражения вроде «Я вкладываю это в кофейные акции», когда кто-нибудь придумывал способ сэкономить деньги компании, скажем, полетев в командировку субботним рейсом, чтобы меньше заплатить за авиабилет*. У людей стали рождаться новаторские идеи по поводу того, как сократить затраты, увеличить объем продаж, создать добавленную стоимость. Они стали разговаривать с посетителями от чистого сердца, как партнеры по бизнесу.

Объяснив нашим людям, насколько важно повышать стоимость компании и ее прибыли, мы помогли им понять, как ценно быть владельцем акций. Каждый квартал, по сей день, мы рассказываем о результатах на открытых форумах и отвечаем на вопросы.

Как измерить выгоду от того, что вы прислушиваетесь к своим сотрудникам и разделяете с ними владение компанией? Это невозможно. Но эта выгода может оказаться гораздо глубже и больше, чем вы думаете. Мартин Шонесси был одним из членов команды «по росту людей» — высокий, разговорчивый мужчина с хвостом волос, который принимал и разгружал тяжелые пеньковые мешки зеленого кофе на заводе. Он был потрясен до глубины души, когда его пригласили на встречи вне компании с работниками офиса и попросили внести свой вклад, представив свои идеи руководству. Несколько месяцев спустя он вошел в мой кабинет и сказал, что нам нужен профессиональный менеджер по распространению — фактически прося назначить его боссом. Я попросил его письменно изложить свое предложение и подготовить презентацию для заседания совета директоров. Он так и сделал, и через полгода были приняты меры в соответствии с внесенным им предложением.

Однажды, в начале 1992 года, Мартин вошел в отдел кадров, держа в руках письмо, подписанное подавляющим большинством работников склада и обжарочного завода, в котором говорилось о том, что они больше не хотят, чтобы их интересы защищал профсоюз.

— Вы вовлекли нас в управление бизнесом, — сказал он. — Каждый раз, когда мы жаловались, вы устраняли проблему. Вы доверяли нам, теперь мы доверимся вам.

За все время работы в Starbucks я не испытывал большей гордости, чем при получении писем от партнеров, благодарных за Bean Stock. Особенно тронуло меня письмо от Джани Добенспек, которая пришла в Starbucks в 1989 году помощницей Дейва Олсена и поднялась до поста ответственного за календарное планирование производства на обжарочном заводе Сиэтла. В 1994 году она купила свой первый дом, одноэтажное бунгало с «великолепным садом» в окрестностях Сюард–Парка. До этого она жила с сестрой, а теперь смогла приобрести собственное жилье, заплатив первый взнос в $10000 благодаря продаже части первых акций.