Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Чтобы обеспечивать наши множащиеся кофейни товаром, требовались намного большие обжарочные мощности, чем те, что достались нам с приобретением Starbucks. С помощью Джека Бенаройи мы построили новые офис и завод по обжарке в Сиэтле в 1989 году, которых, будет достаточно еще лет на десять. Был установлен высокоскоростной обжарочный аппарат и упаковочное оборудование. Мы переехали через Эйрпорт Уэй в здание, казавшееся тогда огромным. Теперь в нем помещается только отдел выполнения почтовых заказов.

Обеспечивать хорошие места для новых кофеен тоже оказалось все более дорогостоящим делом. Первые пять лет после 1987 года я лично одобрял каждое место — для более чем ста кофеен. Нашей целью было присутствие либо в центральных офисных зданиях, либо в густонаселенных городских и пригородных районах, неподалеку от супермаркетов. Мы работали с независимыми брокерами в каждом регионе, а в 1989 году наняли одного из наших лучших брокеров, Ива Мизраи, на должность вице–президента по вопросам недвижимости. Работая в тесном контакте со мной, он предварительно осматривал каждое место и заключал сделку. Процесс выбора был очень долгим, но ошибка в оценке местоположения означала бы потерю $350 000 за улучшение арендованной собственности плюс стоимость разрыва договора об аренде. Риск составил как минимум полмиллиона долларов, не считая стоимости упущенной возможности.

Наконец я пришел к заключению, что подготовка кофейни к открытию — слишком серьезная задача, чтобы заниматься ею из кабинета главы компании, поэтому нанял одного старого приятеля из Нью–Йорка на должность старшего вице–президента по вопросам недвижимости. Артур Рубинфельд, с которым я познакомился в Гринвич Виллидж еще будучи холостяком, был практикующим архитектором и застройщиком, переехавшим в Сан–Франциско, когда я переехал в Сиэтл. Артур основал фирму, которая специализировалась на торговле недвижимостью в северной Калифорнии, и мы попросили его стать нашим представителем, готовя выход на рынок Сан–Франциско. Я нуждался не только в его совете знатока, но в ком-то, кому мог доверять. Выбор правильных мест для компании, занятой розничной торговлей, — настолько важная вещь, что этим должен заниматься человек, страстно преданный компании.

Но Артур не хотел только выбирать местоположение будущих кофеен. Он убедил меня в том, что место, дизайн и постройка должны быть неразрывно связаны, а управлялись бы одним человеком. Артур координировал деятельность соответствующих отделов и построил целую строительную организацию, которая в конце концов позволила Starbucks планировать и открывать по одной кофейне каждый рабочий день. Из первой тысячи кофеен из-за ошибки с месторасположением пришлось закрыть только две. Очень немногие компании могли бы похвастаться таким достижением.

Хотя мы, как правило, снимали, а не покупали недвижимость, дизайн и постройку мы всегда брали на себя. Почему? Потому что все кофейни были собственностью компании. Мы отказывались от продажи лицензии. Делить расходы с предприятием, торгующим по нашей лицензии, было соблазнительно, однако я не хотел рисковать связью с потребителем.

Конечно продолжались и инвестиции в новые системы и процессы, предназначенные для более масштабной деятельности. В конце 1991 года у нас было чуть больше 100 кофеен, мы наняли Кэрол Истин, эксперта по компьютерам из McDonald's, дали ей чистый лист и попросили разработать систему компьютеризации торговли, которая объединила бы все наши точки и была бы способна разместить еще 300 кофеен, которые мы планировали открыть в течение трех лет.

Если компании терпят неудачу или им не удается вырасти, то потому, что они не вкладывают в необходимых им людей, системы и процессы. Большинство людей недооценивают, сколько денег потребуется на осуществление плана. К сожалению, на ранних стадиях развития розничной компании -это данность, если только вы не соберете денег с помощью франчайзинга. Огромные инвестиции сразу означают не только потенциальные ежегодные потери, но и уменьшение количества акций, которыми владеют основатели компании.

Если хотите знать, что Starbucks сделала правильно, надо посмотреть на наших конкурентов и выяснить, что они сделали не так. Очевидно, Starbucks не является совершенством. Но глядя на наших конкурентов в области торговли высококачественным кофе, вы увидите примеры всех ошибок, которые мы не совершили: недостаточное количество собранных денег для финансирования роста, слишком ранний и широкомасштабный франчайзинг, утеря контроля качества, отсутствие вложений в системы и процессы, наем неопытных или неподходящих людей, слишком сильная жажда роста, приводящая к неверному выбору места для торговой точки, отсутствие силы воли, мешающее уйти с неправильно выбранного места, когда убыточность его становится очевидной. Все они то: же теряли деньги, некоторые продолжают это делать. Но они не использовали свои убыточные годы для построения прочного фундамента.