Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

По всей Северной Америке, осваивая город за городом, мы привлекали почти ошеломляющие толпы. В Атланте, в Хьюстоне, в Торонто — каждый раз, выходя на рынок нового региона, неважно, насколько удаленного от ближайшей кофейни Starbucks, в первый день мы видели очереди. Проводить рекламную кампанию в новых местах не имело смысла; мы не могли бы справиться с еще большим количеством народу.

Наш брэнд стал узнаваем и обрел популярность во всех Соединенных Штатах и в Канаде, но приживется ли он в Японии? В августе 1996 года я полетел на другой конец земного шара, чтобы это выяснить. Starbucks International вот–вот должна была открыть свою первую кофейню в Токио, на видном месте на углу, в экстрамодном районе Гиндза. И снова мы не тратили денег на рекламу. Что могло имя Starbucks значить для японцев? В Токио кофейни почти на каждом углу, не говоря уже о конкурирующей компании, имеющей сеть из 500 точек. Шансы на то, что мы потерпим неудачу, были огромны.

В день открытия я парился на 35–градусной жаре при почти 100%-ной влажности. Я и понятия не имел, что в Токио может быть так жарко. И тем не менее, с первой минуты работы и до самого закрытия очередь людей, желавших попробовать кофе Starbucks, насчитывала 40–50 человек. Мужчины в темных деловых костюмах, женщины с элегантными шелковыми шарфами, студенты с рюкзаками — все терпеливо ждали в невыносимой жаре. Некоторые заказывали Frappuccino — и это всего через год после того, как мы изобрели этот напиток. Нас предупреждали, что у японцев не принято носить стаканы с напитками по улицам. Тем не менее многие люди выходили из дверей кофейни, гордо неся стаканы с кофе Starbucks — выставив логотип напоказ.

Я наблюдал за ними, рядом со мной стоял Говард Беэр, архитектор нашей международной экспансии. Он повернулся ко мне, в глазах его были слезы. Брэнд Starbucks обладал в Токио той же силой, что и в Сиэтле или Нью–Йорке. У него теперь была своя жизнь.

Сильные брэнды находят отклик в душах людей

Мы никогда не ставили цель создать брэнд. Мы стремились построить великую компанию, которая бы что-то значила, ценила бы неподдельность своего продукта и страстное отношение своих людей. Мы были так заняты продажей кофе, по одной чашечке, открытием кофеен и разъяснением посетителям, что никогда особо не задумывались о «стратегии брэнда».

Затем в один прекрасный день мне стали звонить. «Вы не могли бы приехать к нам и рассказать, как вам удалось построить брэнд национального масштаба всего за пять лет?» Мне говорили, что нечасто случается, когда брэнд становится частью национального сознания так быстро, как Starbucks. В некоторых городах наш брэнд становился популярным почти за сутки. Оглядываясь назад, я понял, что мы сделали брэнд модным таким способом, о каком не писал ни один учебник в бизнес–школах.

Мы создали брэнд Starbucks прежде всего с помощью своих людей, а не покупателей — подход прямо противоположный тому, что используют компании, производящие крекеры и овсяные хлопья. Поскольку мы были уверены, что лучший способ оправдать и превзойти ожидания потребителей — нанимать и обучать лучших людей, мы вкладывали в сотрудников, рьяно относившихся к хорошему кофе. Страсть и преданность сделали наших партнеров лучшими посланниками нашего кофе и нашего брэнда. Их знания и усердие завоевывали покупателей и заставляли их возвращаться к нам. Вот в чем сила брэнда Starbucks: привязанность к компании, которую испытывают наши партнеры, и личностная связь, которую они устанавливают с посетителями.

Я много узнал о брэндах от Джеми Шеннана, члена совета директоров Starbucks, который разрабатывал маркетинговые стратегии для Procter & Gamble, Anheuser-Busch, Pepsi и General Foods. Он инвестировал в компанию в 1990 году, потому что Starbucks уже тогда становилась мощным брэндом. Великие брэнды, говорит он, обладают ярко выраженной, запоминающейся индивидуальностью. Чтобы добиться успеха, нужно принадлежать к достаточно крупной весовой категории, оставаясь сильными и активными и обладать четким и оригинальным видением. Все эти факторы существенны, говорит он, но они сочетаются только в том случае, если команда руководителей хорошо делает свою работу. Джеми считает, что Starbucks может в конце концов стать столь же известной, как Coke*.

Большая часть американских брэндов управляется посредством маркетинга. Хотя маркетинг — моя специализация, для Starbucks он не стал движущим механизмом–по крайней мере, не в традиционном понимании. За десять лет после 1987 года мы потратили на рекламу менее $ 10 млн, и не потому, что мы в нее не верили, а потому, что не могли себе этого позволить. Мы ориентировались на продукт, людей, ценности.