Читаем Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS полностью

Но когда вы сталкиваетесь с опытом более высокого уровня, когда к вам относятся доброжелательно, когда кто-то прилагает усилия, чтобы вы почувствовали себя кем-то особенным, когда вас приветствуют улыбкой и считают умным, это не скоро забывается.

Поскольку мы вверяем брэнд Starbucks в руки бариста, жизненно важным является наём лучших людей, внушение им нашей страсти к кофе. Мы делаем это с помощью обучающей программы, редкой по своей сложности и глубине для сферы розничной торговли.

В течение многих лет Starbucks тратила больше денег на обучение своего персонала, чем на рекламу своего продукта. Мы неустанно шлифовали двадцатичетырехчасовую программу, которую предлагаем пройти каждому новобранцу. Она включает базовые курсы по кофеведению (4 часа), приготовлению идеальной чашки (4 часа) и обслуживанию клиентов (4 часа), а также занятия по основам ориентации и навыкам розничной продажи. С первого же дня мы стараемся погрузить новичков в нашу культуру, где центральное место занимают ценности, показывая им, как важно относиться к посетителям и друг к другу с уважением и достоинством. Тренируют новобранцев лично заведующие кофейнями или управляющие регионами, показывая им все на практике. Мы обучаем бариста устанавливать контакт с посетителями глазами, предугадывать их желания, объяснять разницу между сортами ясно и просто и компенсировать моральный ущерб неудовлетворенным клиентам купоном Starbucks, который дает им право на бесплатный напиток.

За восемь–десять недель до открытия кофейни на новом рынке мы размещаем объявления о найме бариста и начинаем обучение. Мы посылаем туда «Звездную команду» опытных менеджеров и бариста из уже работающих кофеен и проводим занятия в режиме «один на один».

Диалогу с клиентами также способствуют карточки жалоб и предложений, доступные в каждой кофейне. Обычно мы получаем около 150 ответов в месяц. Примерно половина комментариев негативна, 30% содержат положительные отзывы, а оставшиеся — вопросы или пожелания. Жалоба номер один — длинные очереди. Некоторые посетители привязаны к нам так сильно, что пишут длинные, велеречивые письма, тон которых варьирует от возвышенного до ужасающего. Один мужчина написал рассказ на три страницы с одним пробелом о том, как с приключениями вез беременную жену в больницу и как latte облегчил его стресс. Чтобы должным образом отреагировать на эти письма, в 1992 году мы попросили одну из наших старейших сотрудниц, Барбару Рид, организовать отдел связей с клиентами. Она пришла в компанию в 1982 году на должность бариста, много лет управляла кофейней на Пайк Плейс и работала региональным менеджером в Канаде, поэтому знала об обслуживании клиентов не понаслышке.

Забота об атмосфере. В Starbucks товаром является не просто прекрасный кофе, но также и то, что мы называем «опыт Starbucks»: привлекательная, обогащающая обстановка в наших кофейнях, комфортная и общедоступная, и в то же время стильная и элегантная.

Посетители, как я понял, все больше нуждаются в Третьем месте, приятном, стимулирующем, даже душевном заведении, где можно ненадолго отдохнуть от забот на работе и дома. Люди приходят в Starbucks ради освежающей передышки, перерыва посреди их напряженного рабочего дня, поблажки самим себе. И их визит должен быть вознагражден. Если хоть одна мелочь будет сделана не так, пострадает брэнд. Вот почему мы любим говорить: «Все имеет значение».

Фактически, кофейни — это наша реклама. У посетителей складывается впечатление о брэнде Starbucks в ту же минуту, как они переступают порог кофейни. Ее обстановка так же неразрывно связана с построением брэнда, как и качество кофе.

Дизайн каждой кофейни тщательно планируется, чтобы усилить воздействие всего, что посетитель увидит, потрогает, услышит, понюхает или попробует. Музыка, ароматы, предметы мебели — все должно посылать такие же сигналы, как и вкус кофе: здесь все на высшем уровне.

Что вы замечаете в первую очередь, когда подходите к кофейне Starbucks? Почти всегда это запах. Даже те, кто не пьет кофе, любят его запах. Пьянящий, густой, насыщенный, темный, соблазнительный. Аромат вызывает воспоминания более живые, чем что-либо другое, и, очевидно, играет большую роль в привлечении людей в наши кофейни.

Сохранять этот аромат чистым — задача не из легких. Поскольку кофейные зерна имеют тенденцию впитывать запахи, мы запретили курить в кофейнях задолго до того, как это стало общенациональным явлением. Мы попросили своих партнеров воздержаться от использования духов или одеколона. Мы не продаем химически ароматизированного кофе. Мы не продаем ни супов, ни ветчины в нарезке, ни горячих блюд. Мы хотим, чтобы вы вдыхали только запах кофе.

Перейти на страницу:

Все книги серии Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге

Воля и видение
Воля и видение

Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:– Видение массового рынка.– Настойчивость руководителя.– Неустанные инновации.– Финансовая смелость.– Умелое распоряжение активами.Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам. Изучение истории рыночных лидеров: Microsoft, Intel, Hewlett-Packard, Federal Express, Procter & Gamble и Charles Schwab вкупе с анализом архивных документов той эпохи, в которую происходили те или иные события, показывают, что действие пяти ключевых принципов актуально как в XIX веке, так и в наши дни. Авторы сопоставляют поведение длительных лидеров с поведением тех, кто обладал такими же, если не большими, шансами на успех, но не добились его.Более важно, что они указывают путь, которым, следуя примерам долгосрочных лидеров, могут пойти сегодняшние компании, чтобы овладеть значительно большей долей рынка, независимо от ресурсоемкости или сложности их продуктов.

Джерард Теллис , Питер Голдер

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Сверху вниз
Сверху вниз

КАК ПРЕУСПЕТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИЕРАРХИИСпециалисты в сфере науки управления предсказывали конец иерархиям. Даже сегодня многие ученые мужи считают, что эти авторитарные структуры стремительно сдают позиции горизонтальным сетевым конструкциям. Однако любой человек, работающий в крупной организации, знает правду: неважно, насколько более «плоской» или основанной на командном подходе становится компания, она все' равно остается иерархией, 1 построенной сверху вниз и ориентирующейся на единого босса.В своем четко обоснованном исследовании современных иерархий специалист по организационному поведению Гарольд Ливитт объясняет, чем вызван этот разрыв между управленческой теорией и реалиями трудовой жизни. Он анализирует, как этот разрыв влияет на менеджеров, пытающихся действовать более демократично в рамках авторитарных иерархий.Ливитт утверждает, что иерархии существовали на протяжении столетий и будут существовать дальше, несмотря на их очевидные недостатки. Даже вызывая раздражение, они все же удовлетворяют многие эмоциональные потребности. Более того, иерархии остаются оптимальными и самыми эффективными структурами, изобретенными человечеством для выполнения масштабных и сложных задач. Вместо того чтобы продолжать бессмысленную борьбу за их уничтожение, Ливитт предлагает признать их неизбежность и найти более действенные способы сделать их эффективнее и гуманнее.«Сверху вниз» о том, как изменились иерархии благодаря прогрессивным нововведениям: от управления с участием работников до аналитического управления и активных групп. Книга показывает, как менеджеры-лидеры могут решать головоломки, которые содержат в себе современные иерархии:• Необходимость уступать власть, предоставляя полномочия рабочим• Руководство командами в организациях, вознаграждающих индивидуальные достижения• Сохранение целостности своего «я» в авторитарной среде, которая требует послушанияИсследование истинного состояния сегодняшней рабочей среды, книга «Сверху вниз» — рассудительное руководство по созданию продуктивных, инновационных организаций, в которых — помимо прочего — приятно работать.

Гарольд Дж. Ливитт

Обществознание, социология

Похожие книги

Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!Об этом книга…

Николай Юрьевич Рысев , Николай Юрьевич Рысёв

Маркетинг, PR / Корпоративная культура / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес