Во все глаза. Секретная книга для тех, кто хочет сохранить или исправить зрение

Поиском решения данной проблемы я и занимался: искал входные ворота инфекции, брал микрофлору, исследовал и изучал все нюансы. Штаммы микроорганизмов, полученные от пациентов, мы вводили кроликам и затем пробовали действие различных, самых современных антибиотиков, подбирая эффективную антимикробную терапию. Очень важно было подобрать правильную дозу: слишком высокую нельзя вводить из-за токсического действия на нежные ткани сетчатки и зрительного нерва, а слишком маленькая не дала бы эффекта от терапии. Мне надо было найти оптимальную дозировку. Дополнительно я исследовал фармакокинетику вводимых препаратов, то есть химическое превращение вещества в организме человека. Важно было понять, как долго сохраняется максимально допустимая концентрация антибиотика во влаге передней камеры и стекловидного тела. От этого зависело, как часто нужно вводить препарат, чтобы вылечить эндофтальмит — через сутки, двое или через 5, 12 часов, и как эффективнее действует антибиотик — до удаления стекловидного тела или после.

Несмотря на то, что такое осложнение, как эндофтальмит, встречается редко, от него никто не застрахован. Он может возникнуть после любой проникающей операции на глазном яблоке. Поэтому мы тщательно обследуем пациентов перед вмешательствами, проверяя, нет ли инфекционных и аутоиммунных процессов в их организме. Пациенту следует вылечить все острые и компенсировать хронические заболевания, сделать флюорографию, посетить стоматолога и ЛОР-врача, чтобы исключить любые воспалительные процессы. Полный лист обследования выдаст глазной хирург перед операцией. Хорошее состояние общего здоровья позволит снизить риски послеоперационных воспалений и других осложнений.

Друг из Японии

Диссертацию по эндофтальмитам я защищал вместе с японским офтальмологом Кодо Окуяма. В настоящие дни это почитаемый офтальмохирург в Японии, профессор, владелец известной глазной клиники в Токио. Кодо Окуяма — врач в 4-м поколении. Когда-то он начинал работать обычным терапевтом в семейной клинике и офтальмологом быть не собирался. Но однажды прочитал в газете заметку о Святославе Фёдорове, как он хирургически исправляет близорукость алмазным ножом. И Кодо решил, что японцам нужно привезти эту новую технику, чтобы помочь как минимум трети из них избавиться от очков.

Прадед, известный японский врач Хиромо Окуяма учил правнука: «Не женись по любви и не бери в долг, новое в медицине проверяй на себе». Следуя совету предка, Кодо написал Фёдорову и приехал на операцию, чтобы убрать свою высокую близорукость. Святослав Николаевич сам сделал японцу кератотомию, оставив по показаниям небольшую миопию, а потом взял к себе в ученики.

Темой кандидатской диссертации Кодо было изучение организации радиальной кератотомии на автоматической «Линии прозрения». Организация офтальмологического конвейера, где несколько хирургов по очереди делают операции сразу многим пациентам, отвечая каждый за свой этап, была одной из многих незаурядных идей Святослава Николаевича. Кодо первым перевез эту идею, как и саму фёдоровскую технику хирургического лечения миопии алмазным ножом, в Японию.

В институт Фёдорова поучиться и обменяться опытом приезжали врачи из многих стран и союзных республик. За время моей работы там побывали молодые хирурги из Болгарии, США, Туркмении, Казахстана, Киргизии.

Как научиться качественно оперировать и хорошо зарабатывать

Святослав Николаевич выстроил в институте крепкую мотивационную систему. Врачей и весь медицинский персонал поощряли премиями за количество и качество операций, за научную работу, а особенно за рационализаторские предложения и изобретения, причём на каждом этапе реализации. Все было очень правильно и справедливо выстроено.

Качеству лечения уделялось самое пристальное внимание. В институте был организован отдел врачебного контроля, который дополнительно проверял всех пациентов перед выпиской. Врач отдела контроля был беспристрастным арбитром, оценивающим результаты лечения. По результатам проверки лечащему врачу выставлялась оценка, от которой зависела заработная плата. Если результаты были недостаточные, врача штрафовали и требовали провести анализ неудовлетворительного лечения — объяснить недостаточную эффективность или наличие осложнений. Таким образом у всех нас был сформирован стимул оперировать с высоким качеством.

Ещё Фёдоров придумал разделить хирургов на бригады, в среднем по 5 человек. В каждой был бригадир, который отвечал за выполнение поставленных планов по объему операций и за качество лечения пациентов. Зарплата у него была выше, но и ответственности больше. Я тоже был таким бригадиром, когда мы в большом количестве выполняли кератотомии. И стремился к высокому качеству операций, чтобы пациенты были довольны. Этот новаторский опыт мне очень пригодился в жизни.