Воля и видение

Огромные инвестиции в талантливых людей – важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Наём самых умных людей для нас всегда был задачей номер один. Обходного пути нет; при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным».[160] Наём самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания – это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Балмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель – молодые способные трудоголики».

[161] Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Microsoft находить инновационные решения будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Microsoft превратится в посредственную компанию».[162]

Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что даёт огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Microsoft. Вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Их приток помогает поддерживать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших учёных в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследований и инноваций.

Второй компонент стратегии Гейтса – неформальная структура. Жёсткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жёсткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники Microsoft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании.

Третий компонент стратегии – рабочая этика тяжёлого, ориентированного на достижение цели, труда. Атмосфера Microsoft предполагает решение трудных проблем в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руководством лидера, предназначенные для решения конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучше коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведёт их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным – обычное явление. Кофеинсодержащие напитки подаются бесплатно, а питание – с большими скидками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты».[163]

Эти принципы управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании – IBM. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Microsoft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии программного обеспечения. IBM полагалась на большое число сотрудников, организованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотрудников IBM нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом множества правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длительного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии.

Разница в результатах двух компаний огромна. Microsoft ушла далеко вперёд с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, поиски не прекращаются никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IBM, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением XT и AT, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов.