Воля и видение

Microsoft не была пионером ни на одном из рынков, на которых ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Microsoft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windows, Excel, Word потерпели фиаско. И нынешние версии многих продуктов, таких как Money и Microsoft Network, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерство, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IBM утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Успешное лидерство Microsoft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была на них первой, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следствием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов.[164]

Создание инновационных организаций

Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный императив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом PARC Xerox обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Microsoft, Гейтс полагается на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высоких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это посчитать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Mosaic уступила первенство Netscape Navigator в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Mosaic.

Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера независимости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на товарах и потребителях. Опыт Старкуетера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер по существу был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуетера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жёстко ориентированы на совершенствование имеющихся продуктов для имеющихся потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобных лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуетера в Xerox и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу PARC. Свобода и независимость, которыми Андреессен поначалу наслаждался в NCSA, а позднее – в Netscape, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Mosaic, привела к гибели проекта.

Выдающийся талант при поддержке автономной среды, ориентированный на нарождающийся массовый рынок, представляет собой мощную организационную силу для непрерывных инноваций.

Заключение

• Устройство организаций играет важнейшую роль в деле инноваций. Три организационных фактора влияют на быстродействие и инновационную восприимчивость компаний: бюрократия против автономии, упор на организацию против внимания к таланту и зацикленность на текущих потребителях против ориентации на зарождающиеся массовые рынки.

• Бюрократия поглощает энергию компаний, размывает фокус и затуманивает видение. Инновации становятся жертвой этого процесса. Бюрократия либо душит инновации, либо, столкнувшись с ними, не в состоянии разглядеть их значимость.

• Напротив, большим помощником инноваций является автономная, поддерживающая и стимулирующая атмосфера исследований. Автономия позволяет инновациям цвести беспрепятственно.

• Незаметным, но прочным барьером на пути инноваций является зацикленность руководства на обслуживании имеющихся клиентов лучше, чем это делают конкуренты. Подобная зацикленность закрывает глаза на многообещающие инновации, которые позволяют компании идти впереди конкурентов за счёт возделывания новых технологий для нарождающихся массовых рынков. Лидеры, ориентированные на обслуживание таких новых рынков, могут сломать зацикленность на текущих проблемах.

• Наипервейшей составляющей инноваций является талант. Успешные новые продукты создают не институты и структуры, а творческие, талантливые личности. Компаниям необходимо нанимать, мотивировать и удерживать лучшие умы. Стимулирование, синтез и взаимообмен идеями происходят спонтанно как только талантливые люди оказываются в обстановке независимости и поддержки.