Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Однако Patagonia оставалась лилипутом по сравнению с титанами отрасли — довольно мелким игроком в огромном секторе производства одежды. Привести в порядок свой дом — достаточно ли этого? Сотрудники компании стали задаваться вопросом, сыграет ли это какую-то роль в контексте глобализированного сектора, где большинство организаций движутся в противоположном направлении. Как распространить свое влияние на других игроков этого рынка, со многими из которых Patagonia напрямую конкурирует? Это было довольно смело даже для старейших сотрудников компании. Ведь для некоторых потребителей экологическая ответственность Patagonia служила важным отличительным признаком, а если речь шла о том, чтобы стать примером для других компаний, возникал закономерный вопрос: «А что, если нашему примеру действительно начнут следовать — и в результате мы утратим свое конкурентное преимущество?»

Для меня это один из самых интересных моментов в истории Patagonia, потому что этот вопрос удалось перевернуть. «А что, если не утратим? — стали говорить другие сотрудники. — Раз мы действительно хотим помочь окружающей среде, разве плохо, что другие будут поступать так же? Более того, а что, если Patagonia начнет делиться своим опытом экологической ответственности? Что, если мы действительно станем помогать конкурентам, которые захотят последовать нашему примеру?»

Как раз в этот период в Patagonia пришла Роуз Маркарио. Вопросы, которыми задавалась компания, привлекли ее тем, что были более осмысленными и больше соответствовали ее собственным приоритетам, чем сосредоточенность на квартальной прибыли в инвестиционных компаниях, где, по ее словам, «чистая прибыль в расчете на акцию как удавка на шее у каждого». Ее решение работать в Patagonia иллюстрирует еще одно преимущество компании, задающейся вопросами: она способна привлечь талантливых людей, настроенных на решение проблем. Сейчас Маркарио вывела основополагающий вопрос на еще более высокий уровень: «Как нам сделать так, чтобы другим компаниям было неудобно не следовать нашему примеру?»

Неудивительно, что сотрудники Patagonia продолжают с энтузиазмом искать ответы и на первый вопрос-катализатор: «Как зарабатывать деньги, не поступаясь своими принципами?» Этот вопрос не теряет актуальности. Читая расшифровки интервью с топ-менеджерами компании, я не могу выявить какого-либо одного метода задавать вопросы или тренировать творческое мышление, который был бы главным средством поддержания энергии в коллективе. Энергетическую подпитку обеспечивает набор фундаментальных культурных ценностей и действий, благодаря которым вопросы — и ответы — продолжают жить.

Дин Картер, вице-президент по кадрам и общекорпоративным службам, рассказал, что Patagonia одной из первых отказалась от кривой нормального распределения при ежегодной аттестации сотрудников. Эту тенденцию подхватили многие компании, но в Patagonia она стала результатом глубоких изысканий того, к каким целям должно стремиться управление эффективностью.

Картер покорил меня объяснением еще одного решения, принятого в интересах сотрудников, — открыть на территории штаб-квартиры детский сад для детей тех, кто работает в компании. Сложно назвать такое решение очевидным — во многих ли компаниях такое встречается? Но, по словам Картера, если оглянуться назад, это решение должно быть очевидным для всех. Прежде чем он в 2015 году пришел в Patagonia, он работал эйчаром в другой компании, и его серьезно беспокоила проблема вовлеченности сотрудников. Социологическая компания Gallup ежегодно измеряет уровень вовлеченности американских работников, и с каждым годом показатели все меньше обнадеживают. Так, в 2015 году меньше трети работников говорили, что вовлечены в коллектив и рабочий процесс, в то время как 51 % считали себя не вовлеченными, а 17 % — активно не вовлеченными. И Картер, как и любой другой HR крупной компании, пытался понять: что можно сделать, чтобы работа стала более значимой для сотрудников?

Проработав несколько лет в Patagonia, он почувствовал, что ему стало стыдно за то, насколько узко он воспринимал этот вопрос и другие кадровые проблемы. Указывая на коридор, где сотрудник как раз катал в коляске малыша, Картер сказал: «Во многом причина для моего стыда — вот в такой коляске. После двадцати лет кадровой работы я наконец увидел простое решение проблемы вовлеченности — и одновременно равенства полов». Достаточно переосмыслить вопрос о детском саде в таких представлениях, и оказывается, что «ответ до смешного прост», говорит Картер. «Если бы я понимал это раньше, то давно бы уже выступал за такое решение!»