Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Подобный вопрос способен стать катализатором. С этого момента все могло измениться. Но у многих из нас были такие моменты, когда мы сгибались под тяжестью своих обязанностей или видели возможность измениться к лучшему, но ничего в итоге не предпринимали. Мы на что-то отвлекались или понимали, что такая перемена потребует чем-то пожертвовать и приложить много усилий. И мы упускали это настроение. Маркарио же не упустила. Она уволилась, а потом достаточно долго решала, какая работа будет соответствовать тому, как она хочет прожить свою жизнь. Она решилась на большую перемену и в итоге согласилась стать финансовым директором экологически ответственной компании Patagonia. Пять лет спустя Маркарио возглавила компанию и остается на посту СЕО по сей день.

Почему Роуз Маркарио удалось то, что не удается многим из нас? Ответ прост: она смогла воспользоваться моментом, получила новую мотивацию и направила эту энергию на действие. Она не останавливалась на пути, пока новая идея не воплотилась в новую действительность. И только так она смогла реализовать потенциал своего вопроса.

Задать правильный вопрос само по себе критически важно, говорим ли мы об изменениях в собственной жизни или на уровне всего общества. Лиза Джардин[34], автор исторического исследования научной революции Ingenious Pursuits («Смелые искания»), пишет об этом так: «Развитию в любой области всегда предшествовал внезапный полет фантазии, который виделся изнутри как нечто исключительное и заряжал участников процесса энергией для дальнейших действий»^{2}. Но, как видно из этой цитаты, вопрос лишь начало. Это ключ, открывающий путь к ответу, для получения которого, как правило, нужно приложить немало усилий — и еще больше, чтобы воплотить новое решение в жизнь.

Вернусь к своему любимому термину — такой вопрос служит катализатором: убирает препятствия для мышления и перенаправляет энергию по новому пути. Но эта энергия тем не менее должна соотноситься с двигателем перемен, ею нужно управлять и поддерживать на достаточном уровне. Я считаю, отчасти поэтому роль вопросов и тех, кто их задает, не получает заслуженного признания, когда мы говорим о творчестве, изобретениях и переменах в жизни. На каждый вопрос, в итоге приводящий к изменениям, приходятся десятки, которые гаснут, так и не разгоревшись. Все мы встречали людей, которые поднимают радикальные вопросы, но не добиваются ни продолжения дискуссии, ни ответов. Такие вопросы не реализуют свой потенциал и приносят даже большее разочарование, чем отсутствие вопросов, — к тому же они могут отвлекать от других действий и напрасно расходовать чужое время.

В этой главе я поделюсь тем, что узнал от людей, умеющих обращаться с вопросами, — от тех, кто перенаправляет свою энергию и трансформирует вопрос в идею, а идею — в реальные шаги.

Эскалация вопросов

Я начал эту главу с рассказа о Роуз Маркарио отчасти и потому, что в последнее время много думал об истории компании Patagonia и беседовал с ее сотрудниками. Начало было положено, когда Ивон Шуинар, серфер и альпинист, сторонник антиматериалистических взглядов, неожиданно для себя начал заниматься бизнесом. Эта перемена в жизни заставила его задуматься над личным вопросом: «Как мне зарабатывать деньги, не поступаясь своими принципами?»

Вопрос оказался мощным и сопровождал Шуинара много лет. Он придумал, как совместить свои начинания с бизнесом так, чтобы напряжение между ними не стало невыносимым. Но по мере того, как основанная им компания росла, у Шуинара появился следующий вопрос: «Организацию какого типа строит лидер, принимающий в расчет это напряжение?» Результатом его размышлений стала книга «Patagonia — бизнес в стиле серфинг»[35]. Я полагаю, что писал он ее не затем, чтобы издать бестселлер, а чтобы заставить себя понять, во что он на самом деле верит^{3}

.

В этот период дали о себе знать более крупные точки напряжения. Шуинар основал Patagonia из любви к окружающему миру и активному отдыху. Но что, если динамичный рост производства и дистрибуции наносит вред окружающей среде? Как сократить вредное воздействие? Этот вопрос придал сил всей компании, которая со временем далеко продвинулась по нелегкому пути перехода на производство органических тканей.

Но устремления Patagonia на этом не остановились — и появились новые вопросы. Хорошо, компания оказывает меньше негативного воздействия на планету — а что можно сделать, чтобы свести его к нулю? И заодно не наносить вреда не только окружающей среде, но и обществу? А можно ли сделать воздействие компании и вовсе положительным? Patagonia вышла на новый уровень, где подвергала сомнению устоявшееся представление о том, что ради процветания бизнеса обществу необходимо чем-то жертвовать.