Восьмой навык. От эффективности к величию

В: Как быть, если вы оказались в организации, где системы настолько сфокусированы на краткосрочной внутренней конкуренции и настолько способствуют развитию иерархических систем, что ее культура пожирает самое себя? Что реально можно сделать в подобной ситуации?

О: Если такая организация связана с конкурентными силами рынка, вы можете воспользоваться своей свободой выбора и, став «триммером», расширить свой круг влияния. Если она не связана с рыночными силами, вы можете воспользоваться греческой философией этоса, пафоса и логоса, пока остальные не начнут осознавать, что скорее смогут достичь своих целей, если прислушаются к вашим рекомендациям. Или же, если вы сделали все для постоянного личного и профессионального развития и достигли такого уровня, при котором ваша безопасность заключена в вашей способности находить решения проблем и удовлетворять потребности человечества, у вас появятся бесчисленные возможности в других сферах. В этом случае вы можете принять именно этот вариант – уйти из организации и заняться другим делом.

В: Какая задача любой команды руководителей или лидеров по важности стоит на втором месте после организации процесса стратегического определения курса?

О:

Я бы сказал, что это наем, отбор и расстановка кадров. Выражаясь на языке Джима Коллинза, это обеспечение того, чтобы нужные люди сидели на нужных местах в нужном автобусе. Я бы даже сказал, что подбор, отбор и расстановка кадров важнее, чем обучение и развитие. Проблема в том, что в условиях быстро изменяющейся экономики большинству организаций люди нужны так срочно, а проблемы требуют настолько безотлагательного решения, что они начинают нанимать персонал в режиме разрешения кризисных ситуаций. Помните, что легче всего поверить в то, чего вы желаете сильнее всего. Но в этом случае вам не избежать постоянных проблем в будущем. Вместо этого следует подходить к найму персонала стратегически, тщательно продумав соответствующие критерии, сообщив о них другим и сделав все для того, чтобы очень внимательно проанализировать послужные списки различных людей. Старайтесь сделать все, чтобы установить искренние и открытые взаимоотношения с потенциальными кандидатами и потратить некоторое время на то, чтобы определить, согласованы ли их собственное видение, ценности и голос со стратегическими критериями той работы, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. После того как это будет сделано, на первый план выходит исполнение.

В: Какой вопрос, по вашему опыту, лучше всего задавать кандидатам, претендующим на работу в вашей организации?

О: По моему опыту, самый лучший вопрос звучит так: «Постарайтесь припомнить, что вам по-настоящему нравилось делать и что хорошо удавалось?» Пусть кандидат постарается найти ответ на него для разных периодов своей жизни: во время учебы в начальных, средних и старших классах школы, в университете, на разных работах. Тогда вы сможете по-настоящему понять, в чем состоят его истинные таланты и сильные стороны – в чем его истинный голос. Вы также сможете проследить характерные для него модели зависимости, независимости или взаимозависимости, схемы работы с вещами, людьми или просто идеи. Кроме того, вы должны быть готовы рассказать человеку о стратегически разработанных критериях определения тех ролей, исполнения которых от него ожидают.

В: Что происходит, когда созависимость (пассивность и подчинение) поощряется?

О: Дело в том, что она будет поощряться только временно – рынок быстро исправит ситуацию. Подобный подход не может иметь успеха в долгосрочной перспективе, поскольку пассивный, созависимый человек не сможет обслуживать клиентов как следует: применяя творческий подход, проявляя изобретательность и умение предугадывать. Если рынок достаточно прозрачен и у вас с ним хорошая обратная связь, в долгосрочной перспективе не выживают ни созависимые люди, ни созависимые культуры.

В: Что вы можете сказать по поводу процесса построения команды в целом?