Восьмой навык. От эффективности к величию

О: Процесс построения команды абсолютно необходим, в частности при создании взаимодополняющих команд, в которых сильные стороны людей начинают работать, а слабости нейтрализуются за счет сильных сторон других – в которых объединяющей силой является общее видение и система ценностей. Однако могу сказать, что для укрепления процесса построения команды необходимо проделать значительную работу по согласованию различных систем и структур. Если вы говорите одному цветку «Расти!», а поливаете другой, первый не вырастет. Если вы говорите «Давайте работать, как одна команда», а потом начинаете мыслить независимо и авторитарно и принимать множество односторонних, своевольных решений, вы не сможете построить команду. Построение команды – чрезвычайно важный и нужный процесс, если он подкреплен принципами построения команды, заложенными в структуры, системы и процессы организации; в противном случае оно превратится в модное словечко, в показуху и не станет одним из основных элементов развития организации.

В: Каким образом можно построить единую сплоченную культуру, если по всей организации существует множество различных вариантов видения и целей?

О: Необходима «боль». Когда люди довольны и радостны, они вряд ли готовы на многое. Не нужно ждать, чтобы боль причинил рынок, поэтому необходимо вызвать ее другими способами. Этого можно добиться с помощью сбалансированной системы показателей деятельности, особенно, когда системы отчетности и стимулирования строятся на основе этих показателей.

Примечания

1 Martin H. Manser, The Westminster Collections of Christian Quotations (Louisville: Westminster John Knox Press, 2001), p. 76.

2 Randall Rothenberg and Noel M. Tichy: “The Thought Leader Interview”, Strategy + Business Magazine (Spring 2002), pp. 91–92.

Глава 13.

Вдохновляющий голос – высвобождение страсти и таланта

Самый лучший способ вдохновить людей на достижение максимальных результатов – убедить их всеми своими поступками и каждодневным отношением к ним, что вы всецело их поддерживаете.

Гарольд С. Гинин, бывший председатель совета директоров ITT

Рис. 13.1

Рис. 13.2

Первая альтернатива вдохновляющей роли лидера – стараться добиться результатов, контролируя людей.

Вторая альтернатива

– оставить людей в покое, дать им волю. Другими словами, проповедовать делегирование ответственности, при этом фактически отказываясь от подотчетности и пренебрегая ею.

Третья альтернатива одновременно и жестче и мягче. Ее суть – в направляемой автономии, обеспечиваемой соглашениями в духе «Выиграл/Выиграл» по поэтапному достижению видимых целей и отчетности за результаты.

Я уже говорил о том, что, на мой взгляд, в большинстве организаций, включая семьи, слишком много управления и крайне мало лидерства. Поскольку разногласия в отношениях между родителями и детьми представляют собой болезненное напоминание об этой ситуации – так же как и неподчинение, которое часто является следствием этих разногласий, – и поскольку обстановка в семьях универсальна, хочу начать наш разговор о делегировании ответственности с реальной истории, которую рассказал мне один мой друг и коллега. В ней говорится о том, как вместе с женой он попытался решить проблему, возникшую у них с детьми:

Однажды я заметил, что моя жена ходит мрачнее тучи.

– В чем дело? – спросил я.

– Я в полной растерянности, – ответила жена. – Я просто в ужасе от того, как дети собираются по утрам в школу. Мне кажется, что, если бы я постоянно не напоминала им, что нужно делать, никто вообще не двигался бы с места. Они бы ни за что не смогли собраться и пойти в школу. Они бы даже не встали с постели! Я не знаю, что делать.