Восьмой навык. От эффективности к величию

В: Вы говорите о взаимодополняющей команде. Я работаю в одиночку, у меня нет ни персонала, ни системы непосредственного подчинения, поэтому мне приходится играть сразу все роли. Как в такой ситуации можно создать взаимодополняющую команду, которая позволила бы компенсировать мои слабые стороны?

О: Пока у вас не появятся другие люди, которым вы смогли бы передать те или иные полномочия, чтобы ваши сильные стороны начали работать, а ваши слабости были нейтрализованы сильными сторонами других, вам необходимо либо достичь, по крайней мере, минимально приемлемого уровня способности справляться со своими слабостями, либо привлечь сторонних консультантов или поставщиков услуг, которые смогут их компенсировать.

В: Каким образом можно вдохновлять сотрудников на результат в условиях жесткого контроля, когда вам постоянно навязывают новые распоряжения, стандарты и правила?

О:

Я бы обратился к сотрудникам со следующим вопросом: «Что вы предлагаете? Каково ваше мнение?» Я не шучу. В данной ситуации я бы предпочел раскрыть перед ними все карты. Люди обладают удивительными творческими способностями и запасом жизненных сил. И неважно, насколько деспотична нормативно-правовая среда: если работа имеет смысл, вы всегда найдете области, открывающие возможность творческой реализации, в которых люди смогут выразить свои взгляды. Если мы говорим о заключении соглашений, то предписания должны однозначно рассматриваться как руководящие принципы, правила, которых необходимо придерживаться.

Одно время я жил в Англии и наблюдал за тем, как работники железной дороги страдают от чрезмерного количества правил и инструкций. В один прекрасный день они приняли решение: «Хорошо, мы будем полностью соблюдать все эти правила» – и движение поездов по всей Англии остановилось. Ни один поезд не прибыл вовремя. Все погрузилось в полнейший хаос просто потому, что железнодорожники взялись строго соблюдать все правила. До этого они хорошо справлялись со своими задачами только благодаря тому, что применяли творческий подход, проявляли инициативу и находчивость. Когда это стало очевидным, административные работники начали ценить мнение людей больше, чем правила, и система заработала снова.

Вы можете составить пилотную или экспериментальную программу, которая обеспечит получение лучших результатов с меньшими затратами и без нарушения каких бы то ни было важных правил. Риск меньше, а потенциал обретения новых знаний огромен. Вы также можете более тщательно проводить различие между жизненно важными правилами и второстепенными нормами либо исключительно культурными артефактами.

Однажды я работал с представителями атомной энергетики – отрасли, деятельность которой жестко регламентирована. Тем не менее даже между конкурентами уровень сотрудничества и обмена информацией был поразительным, поскольку все знали, что, случись еще одна авария, подобная той, что произошла на Тримайл-Айленд, может остановиться работа всей отрасли. По собственной инициативе они делились друг с другом информацией о каждом происшествии или ситуации, которая таила хоть какой-нибудь риск или грозила нарушением безопасности. Работники контролирующих правительственных органов даже не приближались к тому уровню контроля, который эти конкурирующие между собой компании устанавливали самостоятельно.

В: Каким образом можно укрепить подотчетность в духе «Выиграл/Выиграл»? Не упраздняет ли данный подход саму идею подотчетности?

О: Абсолютно нет. Секрет в том, чтобы установить подотчетность на основе взаимно согласованных желаемых результатов. Используйте сбалансированную систему показателей для оценки этих результатов, включая логичные и естественные следствия подотчетности. Без сбалансированной системы показателей и согласования желаемых результатов и следствий практика «Выиграл/Проиграл» в конечном итоге примет форму «Проиграл/Выиграл», а в долгосрочной перспективе – «Проиграл/Проиграл».

В: Как быть с инакомыслящим сотрудником, который только делает вид, что согласен с любым решением, однако на практике всегда поступает по-своему?