Восьмой навык. От эффективности к величию

О: Инакомыслящим принадлежит немало значительных достижений. Всегда должно быть место тем, кто думает иначе, чей мыслительный процесс отличается свежестью идей и творческим подходом. Научитесь по достоинству оценивать уникальные сильные стороны каждого человека. Но если инакомыслие достигает такого уровня, на котором оно становится вредным, негативным и критичным, тогда, на мой взгляд, необходимо создать систему обратной связи, с помощью которой инакомыслящие будут получать информацию о реакции на их поведение. Дайте таким людям возможность окунуться в то, как их воспринимают и что чувствуют другие, пока они окончательно не определят, как они хотят действовать. Если инакомыслящий человек принадлежит к категории людей, чье поведение отличается от нормы, если он по-настоящему получает психологическое наслаждение от нарушения социальных норм и если он не вносит реального творческого и инновационного вклада в общее дело, возможно, увольнения не избежать. Существует множество людей независимых взглядов и поведения – они не являются взаимозависимыми, но и не имеют отклонений от нормы и могут сыграть весьма ощутимую роль, выполняя работы, требующие независимого подхода. Самое правильное в данной ситуации – создать культуру, учитывающую разнообразие в контексте единой цели и ценностей. Как писал Эмиль Дюркгейм, «когда моральных норм достаточно, законы не нужны; когда моральных норм недостаточно, законы невозможно привести в исполнение».

В: Мне лично очень нужно, чтобы у меня все было под контролем, и сама идея освобождения пугает меня, даже несмотря на то, что она имеет смысл. Могу ли я измениться?

О:

Конечно. Вы же не животное. Хотя природа и воспитание оказывают на вас влияние, вы не их продукт. Вы – продукт своего выбора, но вам придется начать с того, чтобы измениться на личном уровне, используя три уникальных дара человека – право выбора, принципы и четыре вида интеллекта или способностей. С помощью терпения и настойчивости вы сможете преодолеть потребность в контроле, и по мере роста доверия к некоторым близким вам людям на работе и дома вы постепенно почувствуете, что гораздо продуктивнее и спокойнее учить других принципам не только с помощью наставлений, но и личным примером, а также позволяя им самим руководить собой. В конечном итоге вы научитесь распространять подобный моральный авторитет на системы, структуры и процессы.

Примечания

1 Marcus Buckingham and Donald O. Clifton, Now Discover Your Strengths (New York: Simon & Schuster, 2001), p. 5.

2 Там же.

3 Thomas Stewart, Intellectual Capital: The new Wealth of Organizations (New York: Doubleday Books, 1997).

4 Stuart Crainer, The Management Century (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000), p. 207.

5 Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990’s and Beyond (New York: Truman Tally Books, Dutton, 1992), p. 334.

6 Max De Pree, Leadership Is an Art (New York: Dell Publishing, 1989), pp. 28, 38.

Эпоха мудрости

Глава 14. Восьмой навык и «активная точка»

Разница между тем, что мы делаем, и тем, что мы можем сделать, способна решить большую часть мировых проблем.

Махатма Ганди

Рис. 14.1

Восьмой навык – Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других – идея, час которой пробил. «Час которой пробил» – это слова Виктора Гюго, из приведенной ранее цитаты: «Нет в мире более сокрушительной силы, чем идея, час которой пробил». Причина, по которой Восьмой навык является именно такой идеей, в том, что он воплощает в себе понимание категории целого человека – понимание, которое дает тем, у кого оно есть, самый главный ключ к раскрытию безграничного потенциала экономики работника интеллектуального труда. Как показано на нижнем пути, изображенном на рис. 14.1, экономика работника ручного труда, характерная для индустриальной эпохи, была основана на парадигме частичного, или фрагментарного человека. В современном мире этот путь ведет в лучшем случае к посредственности. Он подавляет потенциал человека. В организациях, которые не могут отказаться от образа мышления индустриальной эпохи, важные решения все так же принимаются людьми, занимающими высокие посты, а остальные сотрудники просто «владеют отверткой». Какая бессмысленная трата сил! Какая огромная потеря!

Вспомним слова Джона Гарднера: «У многих организаций, испытывающих трудности, развилась функциональная слепота в отношении своих собственных недостатков. Они страдают не оттого, что не могут решить свои проблемы, а оттого, что не могут их разглядеть». Именно так все и происходит.