Восьмой навык. От эффективности к величию

4. Создание возможностей. По многим причинам устранение пробела в исполнении, связанного с созданием возможностей, требует от вас приложения максимальных усилий, поскольку вы должны устранить дисфункциональные структурные, системные и прочие культурные барьеры, о которых мы говорим на протяжении всей книги. Именно с помощью этих создающих или ограничивающих возможности структур и систем – найма, отбора, обучения и переподготовки кадров, вознаграждения, коммуникации, передачи информации и т. д. – многие люди обретают чувство безопасности и предсказуемости в рабочей среде. Без подлинного вовлечения сотрудников в процесс принятия стратегических решений, в частности в отношении ценностей и ясных приоритетов, вы не сможете добиться достаточной эмоциональной связи, доверия и внутренней мотивации, чтобы согласовать глубоко укоренившиеся структуры и системы.

В индустриальную эпоху люди рассматриваются как расходы, а вещи, например оборудование и технологии, – как инвестиции. Задумайтесь об этом еще раз! Люди – расходы; вещи – инвестиции! Это информационная система, ориентированная на практический результат. Это болезненное «кровопускание». С помощью концепции Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда людей можно привлечь к созданию очень мощной, наглядной, убедительной системы показателей результатов деятельности и возможной производительности, действующей в режиме реального времени и отражающей, насколько хорошо согласованы системы и структуры, чтобы создавать возможности для достижения основных целей.

5. Синергия. Индустриальная эпоха предлагает в лучшем случае компромисс, а в худшем – решение в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Синергия эпохи работника интеллектуального труда создает возможности для нахождения Третьей альтернативы. Это коммуникация в духе Восьмого навыка, направленная на определение голосов сотрудников и приведение их в соответствие с голосом организации для гармоничного совместного звучания голосов различных рабочих групп или отделов.

6. Подотчетность. Мотивация по принципу «кнута и пряника» и оценка результатов деятельности с помощью метода «сэндвича», свойственные индустриальной эпохе, заменяются взаимной подотчетностью и открытым обменом информацией, сопоставляемой с важнейшими целями, которые понятны каждому. Это аналогично ситуации на стадионе, где на табло высвечивается информация, оповещающая всех присутствующих о том, что происходит на поле.

Активная точка

Попробуем теперь связать все элементы концепции воедино. В одной из предыдущих глав я высказал идею о том, что каждый выбирает для себя один из двух жизненных путей: один – это проторенная дорога к посредственности, а другой – путь к величию. Мы узнали, что путь к посредственности подавляет потенциал человека, а путь к величию позволяет его раскрыть и реализовать. Восьмой навык – это путь к величию, а величие заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других.

Мы рассмотрели категории, которые можно назвать тремя видами величия: личное величие, лидерское величие и организационное величие

[21].

Личное величие достигается на основе обнаружения трех врожденных даров человека – выбора, принципов и четырех видов интеллекта. Развивая эти дары и виды интеллекта, мы воспитываем незаурядный характер, полный видения, дисциплины и энтузиазма, которыми руководит совесть, проявляющаяся одновременно в смелости и доброте. Человек с таким характером стремится не только внести в окружающий мир значительный вклад, который принесет пользу человечеству, но и достичь того «единственного», на чем он сфокусирован. Такой характер я обозначаю как первичное величие, вторичное величие включает в себя такие вещи, как талант, репутация, престиж, богатство и признание.

Лидерское величие

достигается теми людьми, которые, независимо от должности, предпочитают вдохновлять других на обретение голоса. Это им удается благодаря исполнению Четырех ролей лидера.

Организационное величие достигается тогда, когда организация справляется с заключительной задачей перевода содержания исполняемых ею ролей и работы лидера (включая миссию, видение и ценности) на язык принципов или движущих сил исполнения – ясности, приверженности, перевода на язык действий, создания возможностей, синергии и подотчетности в организации. Эти движущие силы представляют собой универсальные, вечные и самоочевидные принципы – для организаций.