Восьмой навык. От эффективности к величию

Задумайтесь об огромной мотивационной силе системы показателей деятельности. Она неизбежно представляет точную картину реального состояния дел. От нее зависит стратегический успех. Под нее должны подстраиваться планы. В соответствие с ней необходимо приводить сроки. Если вы не знаете своего счета, ваши стратегии и планы становятся просто абстракцией. Поэтому необходимо создать убедительную систему показателей деятельности и постоянно ее обновлять. Этот процесс представляет собой Определение курса и Согласование на передовой позиции действий.

Как создать убедительную систему показателей деятельности?

С помощью вовлеченности и синергии (создания образца для подражания с точки зрения семи навыков) определите основные показатели, позволяющие описать цели вашей организации или рабочей группы, и разработайте способ их наглядного представления. Система показателей деятельности должна абсолютно четко прояснить ответы на три вопроса: Откуда? Куда? К какому сроку?

1. Составьте перечень основных приоритетов или чрезвычайно важных целей, которых ваша рабочая группа попросту обязана достичь.

2. Для каждой из них создайте систему показателей, включающую следующие элементы:

• текущий результат (каково наше состояние на данный момент);

• целевой результат (чего мы должны добиться);

• крайний срок (к какому времени).

Система показателей деятельности может быть представлена в форме гистограммы, линии тренда, секторной диаграммы или графика Ганта. Кроме того, она может быть изображена в виде термометра, спидометра или какой-нибудь шкалы. Вам решать, как она будет выглядеть, но постарайтесь, чтобы она была наглядной, динамичной и доступной. Стоит также помнить о том, что, поскольку цели предвосхищают средства их достижения, можно подумать о включении в свою систему показателей, которые отражают принцип-центричные ценности.

3. Вывесите систему показателей деятельности и попросите сотрудников обновлять представленную в ней информацию ежедневно, еженедельно или в другие сроки, которые кажутся вам уместными. Организуйте совещания, посвященные системе показателей, обсуждайте ее и решайте проблемы по мере их возникновения.

Все члены рабочей группы должны иметь возможность видеть систему показателей деятельности и наблюдать за тем, какие изменения в ней происходят минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны обсуждать ее постоянно. На самом деле они никогда не должны забывать о ней. Убедительная система показателей аналогична ведению счета в уличной игре. Неожиданно темп меняется. Люди начинают работать быстрее, содержание разговоров становится другим, люди начинают быстрее приспосабливаться к новому. В результате вы быстрее достигнете цели.

Рис. 14.5

Дисциплина 3: Перевод отвлеченных целей в конкретные действия

Одно дело – предложить новую цель или стратегию. Совершенно другое дело – фактически воплотить эту цель на практике, распределить ее по новым обязанностям и направлениям деятельности на всех уровнях, включая рядовых сотрудников. Сформулированная стратегия – это далеко не то же самое, что реальная стратегия. Сформулированная стратегия передается на словах; реальная стратегия воплощается в ежедневных действиях людей. Для достижения целей, которых вы никогда не добивались в прошлом, необходимо приступить к выполнению дел, которых вы никогда не делали раньше. Тот факт, что руководителям просто известно, в чем заключаются цели, отнюдь не означает, что рядовые сотрудники, которые и осуществляют реальные действия, знают, что нужно делать. Цели ни за что не будут достигнуты, пока каждый член команды не будет четко представлять, что он должен делать для их достижения. В конечном счете именно рядовые сотрудники обеспечивают получение итоговых результатов. Именно они являются творческими работниками интеллектуального труда. Вспомним, что лидерство – это выбор, а не должность; оно может существовать везде – на всех уровнях организации. Также вспомним, что люди не могут нести ответственность за результаты работы, если вы контролируете методы, которыми они их достигают. В таком случае ответственность за результаты несете вы, а правила заменяют собой человеческий здравый смысл, творческий подход и ответственность.

Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организации. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.

Дисциплина 4: Постоянное обеспечение всеобщей подотчетности